在全球经济一体化的今天，企业物流已经展现出网络化、专业化和规范化的显著特征。物流成本管理已经成为企业获取竞争优势的关键要素。据国际货币基金组织的调研数据显示，物流成本平均约占全球国内生产总值的12%左右。而在美国和日本，这一比例分别为10.5%和11.4%。相较之下，我国的物流成本占GDP的比重达到了16.9%，显示出巨大的优化空间。
为了更有效地管理物流成本，以下是一些重要策略：
1、激励人才，强化物流成本意识。在激烈的市场竞争中，企业应认识到实现物流现代化需要培养一批熟悉现代物流管理规则的专业人才。企业应完善人才激励机制，将个人绩效与物流成本挂钩，推行更具激励效果的“年薪制”。通过政策倾斜，鼓励国内外物流人才的加入，提升物流成本管理的影响力。
2、实施TCM战略，推动物流成本管理的组织建设。TCM战略强调全员参与成本管理，整合现代管理理念、管理技术和战略目标，对物流成本进行全面管理和控制。企业应加大TCM的宣传力度，提高员工对物流成本的认知，营造积极的氛围。加强领导，建立权威的物流成本管理组织，全面负责物流管理工作的协调，研究和规划物流成本管理的发展目标。
3、提高物资周转率，严格管控存储费用。实践表明，提高物资周转率和降低库存费用是降低物流成本的关键途径。企业可以采取多种措施加速物流速度，减少资金占用，降低存储费用。例如，通过优化采购、生产、配送和销售的流程，提高物流速度，合理安排库存量，实现“零运营成本”。
4、构建有效的物资收购成本控制机制。物资收购成本的高低对物流总成本有着重要影响。企业应降低物料收购的各项费用，提高收购人员的专业素质，积极采用现代收购技术，如JIT收购、供应链收购等。通过合理的价值分析选择优质廉价的物资，降低收购成本。
5、正确处理物流成本与物流服务的矛盾效应。随着企业产品多样化、个性化需求的增加，客户对配送的要求也在提高。在技术水平不变的情况下，提高物流服务水平往往伴随着物流成本的增加。企业需要转变以规模效应获取经济效益的思路，探索降低物流成本的新途径。例如通过建立新型生产模式、树立客户至上的理念、与关键客户建立战略合作关系等措施，实现物流服务与物流成本的平衡。
退货的原因，既有用户的原因，也有企业方面的原因。对于零售商或批发商来说，过量进货主要是为了防范因缺货而产生的机会成本。企业需密切关注这些商家的运营状况，深入了解客户的真实需求和库存状况，及时调整产品产量和种类。企业还需转变单纯追求销售额的战略导向，建立以市场需求为导向的科学营销绩效考核机制。营销业绩不应仅看每月的销售额，而应结合年度销售额和中间商的库存状况进行综合考评，以避免因推动式销售导致的库存积压问题。要明确退货责任，从根本上控制退货现象的发生。
在供应链一体化的进程中，我们需要重视物流成本的全面控制。企业应遵循现代物流的发展理念，从全局角度出发，深入分析物流各个环节的成本控制问题。通过整合各项物流业务，寻求物流效率的最大化。企业需要合理配置资源，集中精力于核心业务，并对外包物流进行战略评估。通过采用第三方物流（TPL）等新型物流形式，企业可以将部分或全部物流业务外包给专业物流公司，利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效降低物流成本，提高资金周转率。值得注意的是，TPL在欧洲联盟中已占据约35%的物流市场份额，而在我国这一比例仅为约15%，显示出TPL在我国巨大的发展潜力。
随着市场竞争的日益激烈，新型物流供应链管理体系不断得到发展。我们需要考虑从产品制造到最终用户的整个过程的整合优化，协调企业与供应商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术协同、资源优化配置，构建一体化的供应链管理体系。在全球范围寻求资源配置、生产制造和产品分销的优化方案。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟就是一个典范，双方紧密合作以应对市场变化，降低交易成本、库存成本和潜在损失。
从现代物流管理的角度来看，我国现行的财务会计准则中的成本核算体系存在一些问题。按照职能划分的成本核算方法将物流环节割裂开来，没有专门的物流成本核算科目，导致一些物流成本无法准确计量和控制。这种情况被称为“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。为了解决这个问题，我们需要建立科学合理的物流成本核算体系，实施物流费用的单独核算，明确物流成本的核算内容和核算方法。要以成本会计为基础，完善物流成本的分类，将其分为直接成本、间接成本和日常费用等三大类别。采用以活动为基础的成本核算制度，将相关费用分配到消耗资源的活动上，以正确评价物流绩效。这样可以帮助企业更好地掌握和控制物流成本，提高物流效率。