一、首要任务是融入内部，深度参与目标客户的供应链体系
随着20世纪90年代科技进步和生产力的提升，客户消费水平持续上升，企业间的竞争日益激烈。政治、经济、社会环境的巨大变化使得市场需求的不确定性显著增加。传统的纵向一体化管理模式已经无法对快速变化的市场作出灵活反应。以“供应链管理”为核心的横向一体化运营模式应运而生。
供应链管理注重核心企业与最优秀的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成部分业务任务，而自己则集中资源和精力，通过重新规划业务流程，专注于能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键业务任务。这样不仅能大幅提升本企业的竞争力，还能使供应链上的其他企业受益。在供应链思维的指导下，物流外包成为许多企业供应链管理的重要组成部分。
对于物流企业来说，进入客户的供应链体系对其提升竞争力、获得更稳定的发展机会至关重要。但这不是一件容易的事。在理论上和实践中，我们都看到，物流企业若想进入客户的供应链体系，必须为客户提供及时、安全、经济的服务，使客户的生产或销售目标得以顺利完成。
目前我国现有物流供给能力整体上大于物流市场需求。传统物流企业规模较小、能力分散，运输能力远远小于用户企业的运输需求规模，仓储供给能力略有剩余。这种局面说明用户企业拥有更多的选择主动权，我国传统物流企业的市场竞争力令人担忧。能获得一个持续发展的客户是非常幸运的。许多用户企业在寻找合作物流商时，仍然追求获得最全面的物流服务。但物流企业如果依然通过降低价格的方式去争夺用户，那无疑是陷入了恶性循环。
传统物流企业需要尽快确定自己的目标客户群，通过提供相适应的物流服务，甚至在必要时与其共度难关，力求进入用户企业的供应链体系中，与用户企业共同成长。传统的物流企业在过去的运营活动中更多的是不承担任何市场风险的。但在今天，让物流企业为用户分担风险的想法似乎难以实现。如果物流企业在与用户企业的合作中能够为企业考虑得更多、做得更多，让物流服务为用户企业的产品带来竞争优势，就有可能实现与用户企业的共同发展、共同壮大。
二、采取“一对一”策略，对客户实行“紧密跟踪”
传统物流企业要进入目标客户的供应链体系并非易事。在这里，“一对一”营销正是解决针对用户企业要求、提供令用户企业满意服务的有效方法。
“一对一”营销即个性化营销，是根据客户的特殊需求来相应调整企业的运营行为。作为物流供应商，传统物流企业一方面没有资源优势，另一方面也要面对多层次的客户。这些客户的企业规模、实力、区域发展计划以及对现代物流的了解和对物流服务的要求各不相同。总希望在现有储运资源的基础上开展物流服务并多开发客户是困难的。从理论和实践来看，传统物流企业在客户开发方面应遵循以下三个原则：
在市场定位上，应遵循“不熟不做”的原则、“集中一点”即专业化服务的原则、“重点客户，重点服务”的原则、“延伸服务”即服务种类创新原则以及“精益求精”即服务技术创新原则。
在制定物流服务策略时，最适合的指导理念便是从小事做起、从简单的做起。
第三，在制定物流标准时，要考虑到自身服务资源的能力，创造和保持自身品牌的可信度。为了确保服务质量的稳定，最有效的选择是缩小市场范围。如果客户太多，同时满足客户的个性化要求是非常困难的。传统物流企业需要采取紧密跟踪的策略，与客户建立紧密的合作关系，深入了解并满足其需求，从而在竞争激烈的市场环境中立足。传统物流企业在实施“一对一”营销策略时，需要针对不同类型的客户进行差异化的服务内容和方案。对于战略支撑型和战术援助型的客户，要提供定制化的服务，包括不同的价格策略。通过与客户的紧密合作，共同制定服务规范和物流解决方案，提高客户满意度。
在全球经济一体化的背景下，现代物流服务的内涵不断扩展，向着集成化的方向发展。我国的企业对物流服务的认知和需求也在不断升级，对物流供应商提出了更高的要求。相比外资和先进的物流企业，我国传统物流企业在订单处理、信息反馈、项目策划和推进、流程管理等方面存在明显的差距。
为了应对这些挑战，传统物流企业需要在这四个方面进行自我提升。订单处理能力的提升意味着要能够整合客户订单，分配到供应链各个环节，确保生产和销售的顺利进行。信息反馈能力则要求物流企业能提供实时的库存信息，为客户退货处理、索赔以及库存调整提供数据支持。项目策划和推进能力则是要在客户扩展商场时，提供物流上的支持和方案。而流程管理能力则是对物流过程进行监控，确保物流服务目标的实现。
在我国，物流市场需求巨大，传统物流企业仍有一定的发展空间。只要我们明智地选择目标客户，迅速提升服务水平，与其他用户和软件供应商携手合作，必定能提升竞争力，与外资企业在市场上共舞。
面对未来，传统物流企业必须不断提升自身水平，以满足客户日益增长的集成化物流服务需求。这不仅包括提高订单处理、信息反馈等基本技能，更包括在项目策划、流程管理等方面的全面进步。只有这样，我们才能真正实现与外资企业的同台竞技，共同分享物流市场的巨大商机。