当“物流”从时尚T型台走进现实，成为企业的重要盈利来源时，它已不再仅仅是一个概念。对于那些渴望深入了解并实际运用物流体系的企业来说，物流的树立与完善是一项系统工程，需要踏踏实实地走好每一步。
一、剖析阶段
物流体系的建立始于深入的数据剖析。在这一阶段，咨询师、剖析员和工程师需与作业及信息体系主管协同工作，以单元化单位（SKU）为基础，研究历史订单、库存及移动配送情况。与企业的作业履行人员、出售及市场营销人员、以及收购人员共同设定数据参照基准的猜测。通过这一系列工作，对规划项目的年运作顶峰及均匀情况下的运作需求进行深入研究。物流咨询师还将通过存货和移动敏感度的深度剖析，确定恰当的物料转移和存储方法。
二、概念规划阶段
此阶段是对物料搬运体系和设备类型的选型进行深入研究的关键时刻。需要根据前阶段总结出的运作特性和数据特色，以高技能水平对货品移动和存储的模型进行优化组合，并挑选最适合的设备。在此阶段，多种方案将被对比，定性和定量的评估将帮助决策者做出最佳选择，同时还需要考虑各种方案的经济评价以及任何可能影响客户服务、生产率、成本的问题。
三、规划阶段
在这一阶段，物流咨询师会详细规划整个物流体系及技能结构。每一个流程都会被详细描绘出来，空间的布局也会被细化。这一阶段的工作将包括规划出多个可选方案，每个方案都会从生产率、人员、时间、风险、成本等方面进行详细的比较。
四、承认阶段
任何物流体系规划都存在风险，其中最大的风险是使用不实的预测数据进行规划。规划好的物流体系需要通过敏感度测试和确认程序。物流咨询师会利用各种工具周期性测试其规划。计算机仿真模型是现阶段较好的确认工具之一，它可以在短时间内模拟多种“假如这样”的方案，让物流从业者在体系实施前就能预测并测试修改方案可能带来的影响。
五、施行阶段
这是物流咨询服务的最后一个阶段，包括编撰具体的功用阐明和投标书，并帮助客户组织投标进程。在这个阶段，物流咨询师甚至可以持续帮助客户实施规划好的体系和方案，甚至帮助客户管理项目。训练课程也是物流咨询公司的重要业务范围之一，包括体系启动后的教导等。
企业在考虑引入ERP体系之前也需要慎重考虑一些重要因素。首先是成本问题。在美国，实施一个新的ERP体系的成本平均在数百万美元以上，因此企业需要计算出ERP的投资回报率以及回收投资的时间。此外还需要考虑到融资以及潜在的风险等问题。其次是实际需求问题。ERP体系并非适用于所有情况，企业应该根据自身需求来判断是否真正需要引入ERP体系而不是仅仅因为ERP是时尚的选择而去开发施行。假如要实施ERP系统，企业需要拥有训练有素的人员来推行这一体系。这些人员需要具备项目管理和IT知识，同时拥有培训和创新能力。虽然许多企业需要建立专门的小组来开发ERP系统，但必须考虑到实施时间对工作流程的影响。管理方面的改革可以激发员工的斗志，但如果时间过长，可能会使人们失去积极性。为了让人们愿意接受这种变革，高层管理应该共同支持系统的实施，同时要让员工知道他们的未来工作量和职业发展在考虑之列。
三、跨功能的环境考虑
在ERP系统的选择和实施过程中，跨功能小组是不可或缺的。需要规划出所有的沟通流程、其他部门的支持和要达到的成果。这个过程中需要周全的考虑和协同合作。
四、业务流程的变革
ERP系统并非简单地加速现有流程，它往往会改变整个业务流程结构。企业需要认真考虑这种变革是否必要，以及是否具备承担变革的能力。例如，ERP可以使许多程序化的工作实现自动化，这样使用者可以直接参与采购，原有的职责也会随之改变。在电子商务迅猛发展的今天，这一点尤为重要。还需要考虑企业是否有并购计划，并购目标是否已经具备ERP系统。因为并购会影响原有的软件许可协议，运用的地域、使用者数量以及应用程序的不同都会影响软件许可协议。并且，企业规模的改变对支持、维护和硬件也有重大影响。
五、第三方咨询支持
在实施一个系统时，企业可以寻求第三方咨询机构的帮助。在选择咨询机构时，需要确认软件供应商过去的咨询客户是谁，合作效果如何，以及企业自身员工与外部同事的能力如何。同时需要决定谁与咨询机构进行互动交流。如果企业已经具备相关的专业知识，那么可能就不需要第三方咨询公司了。
在选择ERP系统前，以上因素都需要仔细考虑。尽管许多企业能够成功运用ERP来提高价值，但并不意味着对每个企业都适用。特别是对于那些没有准备好、缺乏处理大规模跨功能项目经验的公司来说，更应该谨慎行事。只有创造性地应对上述挑战，才能让ERP之旅顺利启程。