近期，许多网友和笔者探讨了关于三、四级商场的配送问题。虽然主要的困惑集中在低附加值消费品的配送成本上，但这个问题已经切实影响到企业实施商场战略布局时的扩张收益。在上海这样的一级商场，光亮牛奶为其小型零售终端配送每箱的成本高达8元，可口可乐公司在西藏地区的配送效率和成本控制上也遇到了难题。这只是物流冰山的一角。权威数据显示，全国物流成本每下降一个百分点，就能新增1300亿元的社会经济效益。
降低物流成本的根本途径——整合竞争
从生产企业的角度看，物流行业的滞后发展机会更应在销售物流领域。物流企业不仅具备覆盖生产物流的能力，更契合上游企业的国内销售系统需求。正是因为国内物流企业的急功近利，在销售物流区域的服务缺失，迫使许多上游生产型企业在布局或扩张时，选择自建配送中心或自营物流配送，导致企业配送成本高昂。
全球营销趋势和供应链管理的分析都显示，销售环节的重心正倾向于跳过中间商，更贴近顾客。制造业控制零售商，动力企业抢占加油站，各类商场的兴起以及国外批发商推动的第三方物流建设，都预示终端区域的服务和控制将是获取竞争优势的关键节点。要降低包括三、四级商场在内的物流成本，物流行业的高层必须适应市场和渠道的变化，警惕并迅速行动。通过研究和效仿优秀企业的运营模式，我们可以发现，“消除中间商，减少库存”是降低附加成本的关键。对于物流业来说，“消除中介商”将是未来发展的必然趋势。
《物流企业分类与评价标准》等政策的推出不断提醒我们：物流业将进入一个由自发重组到强制升级的重要时期。通过对厦门和上海商场的调研发现，由于个别因素导致的货源安排和开发能力不足，许多物流企业不得不接受中介的价格控制和其它不利条件。过度的物流炒作和追求“大而全”的投资泡沫导致了大量闲置的物流中心和低效的仓储设施。如果采用更合作的方式解决物流设备和资金的瓶颈问题，这种整合不仅符合物流政策的升级要求和物流企业的利益，更能实现高质量、高效率的配送服务，降低上游企业的成本需求并提高物流行业的市场竞争力。
减少物流成本的强大驱动力——物流战略
回到生产企业的经营层面来看，在我国物流企业尚不能全面提供全方位服务的当下，生产企业过多介入实际物流操作是一种无奈的选择。我们无法评价海尔物流的成败得失，但生产企业自建自营物流的问题在于其只能支撑单一的产品供应渠道。海尔和自营物流的优势与挑战
海尔以其自营物流模式，在全球范围内展现出卓越的服务供应能力。在全球收购中，海尔能够采购到优质零部件，得益于其强大的物流体系。当涉及到国内生产或销售物流时，海尔面临一个挑战：缺乏专业物流公司能够在不同工业和产品之间进行集量配载的独特优势。海尔如何在物流投资与功能实现之间找到更多的灵活性呢？这是当下制造业面临的物流升级趋势和巨大机会。
制造业和物流业结合，可能是一个双赢的选择。从投资和商业利益的角度来看，扶持或控股适合的物流公司可能有助于制造业满足其在成本、服务和市场上的战略需求。削减物流成本的最有效手段是物流模式的变革。当前物流供应商存在的问题在于过于理想化的运营想象和对先进技能的过度崇拜。成功的物流模式是否能在国内环境中得到适应和应用，需要我们理性地考虑和探讨。我们需要关注国内外物流形式的差异，借鉴先进的经验和技术，但也要考虑到我国特有的城乡公路状况、批发商的运作方式以及物流业者的运营水平等实际情况。这些实际因素影响了物流业在城市的引进以及上游工业的发展。我们也要认识到具有服务购买能力的工业群体对物流业的强大推动力，并注重以先进的管理和技术为基础的制造业物流运营在实效主义战略上的渐进性和务实性。根据与戴尔公司的合作经验来看，错误的物流形式选择和对推动力的浪费是物流成本过高的深层次原因。目前国内物流实践尚不完全适合全盘外包的物流模式。而巨大的物流成本和服务网络获得的协作权使物流总承包商倾向于进行二次外包以获取收益。这使得国内二级分包商进一步细分利差收入，这些其实代表了制造业可控的高额物流成本部分。正是制造商自身忽视了在最佳成本上的开支，才直接导致了国内物流业低层次运营和中介过多的物流格局。制造业应摒弃全面外包的物流模式，更细化地考核和规范物流服务企业的选择方式，如采用分段外包或分项、分线的全国性招标方法，以找到最直接的物流供应商来获取最低成本的优质服务。我们也必须意识到在物流服务实践中，最基层的物流业者面临的生存压力与上游企业对物流成本过高的批评并存的问题。在物流业的整合趋势和压力下，国内物流企业将逐渐认识到在某些特定领域或供应链节点上成为强者将更有利于其长期发展。制造业应充分利用其对区域物流业的重要影响力，借力布局商场，选择适合的物流服务模式以实现其战略需求。