探寻物流跋涉之路，洞察成本操控之道
随着全球化经济的发展，物流行业在我国逐渐崭露头角。纵观我国物流业的总成本，虽自1998年以来有所降低，但仍占GDP的较大比重。相较之下，物流发达的国家则在这一指标上表现出更为优秀的8%~10%。面对这样的背景，我国的物流业尚处在初级阶段，急需探寻适合自己的物流跋涉之路。
说起物流跋涉，它所涵盖的运送、仓储、包装、装卸转移、配送等各个环节都是不可或缺的重要组成部分。企业需要站在全局的高度，整合优化各个环节，降低整体物流成本。这就要求企业从整体物流的角度进行调整、改善和优化，以追求以最经济的路径和最少的环节，确保产品准时保质地送达用户手中。在这一过程中，各子跋涉需要在自身合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运转机制。
沃尔玛集团的物流跋涉实践为我们提供了一个绝佳的范例。该公司通过全面的成本控制战略，实现了产品购销存全过程的成本和费用控制。其建立的配送中心彻底实现了自动化，通过卫星定位等技术手段进行高效调度。沃尔玛的物流跋涉是一个整体性的策略，既保证了货架的及时更新，又努力将库存量降到最低。
我们在借鉴先进经验的也不能忽视我国企业的实际情况。在物流成本的掌控上，我们还处于探索阶段。面对“二律背反”的困境，我们需要寻找到最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的平衡点。在实际操作中，我们可以通过优化运输和配送成本来寻求这一平衡点。
对于运输成本的控制，我们可以充分利用社会现有设备，合理规划航空、铁路、公路、水路联运，从全局出发，追求运输距离短、运输能力省、中转工作少、到达速度快、运输费用低、运输质量高。
在配送成本的控制上，我们需要借鉴先进的管理经验和技术手段，逐步建立适合自己的配送体系。通过整合物流资源，提高配送效率，降低库存成本，我们可以更好地满足客户需求，提升企业的竞争力。
企业在物流跋涉的过程中，需要全面考虑整个物流成本，整合优化各个环节，寻求最适合自己的物流策略。在借鉴先进经验的也要结合实际情况，逐步改进和创新，走出一条符合自己特色的物流之路。即使是全球零售巨头沃尔玛，在进入我国市场之初，也没有立即大规模地布局配送中心。相反，它遵循的是一种渐进式的战略，根据展开规划逐步推进业务。对于我国的企业来说，也应该遵循这一准则，根据网点分布和战略规划适度地设置配送中心。对于某些生产型企业，目前内部物流的优化主要集中在仓储层面，并不需要立即建立配送中心。
（3）物流设备与设施的选择应贴合企业特色。每个企业的物流活动都有其独特性，在选择物流设备和设施时，企业必须谨慎考虑。是自建仓库还是租赁？需要配置何种货架、使用何种原料和标准的托盘？以及需要哪些类型的运输和搬运工具？物流设备和设施并不需要追求全面，而是必须适应企业的自身特点。例如，武汉中百仓储配送中心，以其欧式库房为特色，结合了托盘式货架和重力式货架，并配备了厢式卡车和多种叉车，以适应其物流需求。
（4）信息技术的应用需要适度并逐步推进。信息流在物流活动中起着决定性作用，引导着资金流的运作。面对多样化的社会需求，物流活动必须实现高度的信息化。信息化的进程应该是渐进式的，不必过于急躁。沃尔玛在美国国内运用大型计算机建立了数据中心，而武汉中百仓储配送中心则采用了手持扫描仪、电子计数器等相对简单的电子设备。关键不在于是否使用先进技术，而在于是否能够适应企业的物流管理和成本控制需求。
在探讨物流跋涉的拓展时，我们不能仅局限于企业内部成本的控制。企业物流已经融入了供应链管理的有机组成部分。以神龙轿车为例，其与本地零部件供应商的紧密合作确保了零部件的供应和内部物流的顺畅运行，同时也帮助公司控制了采购成本。这仅仅是考虑了供应链中的部分利益相关方。广义上的物流还包括上下游客户及所有利益相关方。将这些要素纳入企业的物流体系，并结合资金流和信息流，构成了一个完整的企业价值链。在优化企业价值链时，不仅要关注成本效益，还要注重服务水平和社会效益。否则，企业内部的物流活动可能会受到外部利益相关方的影响，无法实现预期的规划目标。
21世纪的企业面临着全球竞争的压力，降低物流成本、提高服务水平是获取竞争优势的重要途径。但降低物流成本并不意味着牺牲服务水平。企业应有选择地借鉴成功经验，与理论界合作，加速我国物流的发展步伐。
参考文献：
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