青啤人深知如何如同鲜花般将啤酒送达顾客手中，他们追求的不仅是快速，更是确保每一滴啤酒都保持最新鲜的状态。为了这个目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局携手，共同创立了青岛啤酒招商物流有限公司，开启了物流领域的全新合作篇章。
这场合作的有趣之处在于，青啤得以从自身并不擅长的领域中解脱出来。他们将自己的物流体系“交给”了招商物流，由后者全面负责，从输出管理到接手公路运输和仓储配送事务，而无需任何硬件设备的投资。这种深度合作确保了啤酒的外运速度提升了至少30%，让山东省内的消费者在短短的一天内就能品尝到新鲜出炉的啤酒。而那些距离稍远的顾客也能在出厂后的一两天内享受到新鲜口感，相较于过去等待三天的情况，这无疑是一次巨大的变革。
业内专家指出，这次合作对于青啤而言是一次大胆的尝试，将物流事务外包给招商物流，这在国企中尚属首次。而对于招商物流来说，这个项目则是一个典型的第三方物流服务案例，充满了挑战和创新。他们的合作始于2002年，从那时起，青啤与招商物流共同出资的公司便开始全权负责青啤的物流事务，借助青啤的优质物流资源和招商物流的先进管理经验，实现了物流效率的大幅提升。
不仅如此，这个合作还激活了青啤固化在物流上的资产。从1997年开始，青啤就不断投资提升物流速度，斥资数千万进口大型运输车辆以保证供货的及时性。自营物流并非青啤的强项，这支车队每年都会有近800万元的潜亏。如今，通过与招商物流的合作，青啤得以将这部分资产盘活，实现了物流的“加减法”。
与此青岛啤酒招商物流有限公司正致力于成为国内领先的第三方和第四方物流服务商。作为招商物流在山东的重要节点，该公司旨在打开华东地区物流市场的大门，目标是三年内成为山东及周边地区乃至北方的标志性物流企业。而青啤正是其开拓市场的先锋，“青啤模式”成为了招商物流在国内市场的一大利器。
在迅速扩张的过程中，青岛啤酒公司面临着如何保持啤酒新鲜度的挑战。营销战略的转变使得“新鲜度管理”成为企业核心竞争力的重要一环。过去，按照传统流程，啤酒从生产线到顾客手中需要经过多个环节，不仅增加了运费和库存成本，也占用了资金，提高了管理成本，使得新鲜度管理难以落到实处。
为解决这一问题，青啤将“新鲜度管理”和“市场拓展”纳入了信息化建设的范畴。他们认为，信息不畅是限制顾客品尝最新鲜啤酒的严重障碍。青啤决定采用先进的信息化手段重建销售网络，建立销售物流与各销售分公司的资金流、信息流合理、顺畅的物流管理体系。通过这样的努力，青啤不断追求为顾客提供最鲜美、最满意的啤酒体验。青啤集团全面革新了企业的发货、仓储及运送环节，构建了一个开放、扁平化的物流管理体系。这一体系由财政、库存、出售、收购、储运等多个模块构成，旨在加速产品周转，减少库存，促进资金周转。特别地，该体系实现了以销定产的“订单经济”模式。
2001年，青啤与ORACAL合作，引进了ERP体系，以实施企业信息化战略。金志国表示，借助ERP体系，可以将所有的啤酒厂、销售公司乃至销售点集成在一起，对每一个业务环节进行全方位监控和审计。这不仅提高了集团的透明度，还实现了资源的优化配置。
青啤的流程改造不仅仅是对技术的运用，更是管理理念的转变。从传统的生产链向供应链管理的转变是青啤管理重组的必经之路。在流程不顺畅的情况下，难以保证产品的“新鲜度”。
青啤人回忆道，1998年，青啤集团以“新鲜度管理”为核心的物流管理体系开始启动。当时，他们致力于限产压库、减少重复装卸，以加速产品送达客户手中的时间。在此基础上，他们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整。
青啤热衷于流程再造。所谓流程再造，就是为了建立现代物流体系，从根本上重新规划企业流程。青啤集团建立了技能中心，将物流、信息流、资金流全面整合在计算机网络的智能化管理之下，简化了业务流程，优化了运输和仓储环节。例如，根据客户订单，产品直接从工厂运往港口或车站，省去了中间环节，降低了成本。对仓储的存量进行了科学界定，并设定了上限和下限，使仓储成为生产调度的“平衡器”，满足了市场对新鲜度的需求。
青啤集团还建立了仓储调度中心，对全国市场的仓储活动进行整体规划，统一管理和控制产品的仓储和转库。从单一的仓储服务，扩展到对制品的市场分布、流转时间等全面的调整、平衡和控制。
还有许多流程需要进一步细化。例如，朝日啤酒的“总鲜度管理”需要实现产品出厂后8天内送达客户手中的目标。为了实现这一目标，必须考虑批发商的库存、运输时间等因素，并调整出货量的控制。为此，朝日公司全面调整了管理体系。
可以说，青啤集团通过流程再造和管理理念的转变，不断提升自身的竞争力，以满足市场的需求和期望。