随着供应链研究的深入，观点如“商场上只要供应链而没有企业”，“真实的竞赛不是企业与企业之间的竞赛，而是供应链和供应链之间的竞赛”等，为我们理解物流以及掌握企业间的联系提供了重要的视角。在探讨供应链与物流的关系时，我们发现两者虽有关联，但并非同一概念。供应链涉及企业间的业务集成，其范畴比物流更为广泛。
对于供应链的理解，国际上有三种主要观念：一是认为供应链是物流概念的扩展；二是认为供应链与物流本质上是一样的；三是强调相关企业事务、资源的集成与一体化。我们更倾向于第三种观念，认为供应链与企业的事务集成息息相关。
供应链管理的实质在于实现供应链组织内部各功能部门之间的集成，以及供应链上下游组织之间的集成。集成的内容包括商流、物流、信息流等，集成的目标涉及资源、组织、业务、流程等。为了更深入地了解供应链管理软件，我们将具有供应链规划功能的软件称为广义的供应链管理软件，而将“供应链实施+传统进销存”定义为狭义的供应链管理软件。
当我们谈论供应链管理时，SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）模型是一个重要的参考。作为第一个标准的供应链流程参考模型，SCOR为企业间提供了沟通供应链问题的准确工具，并帮助它们客观地评估供应链功能，确定改进的目标。SCOR模型主要由四个部分组成，包括供应链管理流程的一般定义、功能目标基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。
技术的支持是供应链管理实现的关键。现代信息和通信技术是供应链协同的基础，而高级计划与排程（APS）技能则是其中的核心。APS能够从ERP系统中下载数据，进行快速处理，生成可行的计划或进度表。
广义的供应链管理软件（SCM）强调整个供应链和供应网络的优化以及贯穿整个供应链计划的执行与控制。好的SCM软件应涵盖从订单输入到产品交付的并行业务流程，包括预测、供应链和生产计划、需求与分销管理、运输计划以及业务智能等各个方面。
随着物流行业的不断发展，物流信息系统已成为企业不可或缺的管理工具。对于物流/供应链软件的挑选标准，应考虑软件的功能是否全面、是否支持集成和协同、是否具备业务智能等关键要素。面对不断增长的供应链管理软件市场，选择合适的软件对于企业的竞争力至关重要。在现代物流领域，IT体系的支撑已经成为企业运营的重要基石。众多企业在选择第三方物流服务提供商时，都将此作为关键的考量条件。实际上，企业在选择物流IT体系时，选择的不仅是一项信息技术，更是一种企业管理模式和市场竞争策略的抉择。
一般而言，构建物流或供应链管理体系主要有两条路径：一是量身定制的开发，二是集成体系的导入。不论企业选择哪条路径，其物流运作流程的明确是构建物流IT体系的前提。这一流程的规划或重塑主要基于两个核心要素：客户的物流服务需求和企业的物流管理模式。前者是体系目标，可能会引发企业物流体系如配送中心的选址、布局和结构的变革；后者则是为满足客户需求而调配物流服务资源的策略。
值得注意的是，企业在实践中往往过于关注自身的物流管理模式，而忽视客户具体的物流服务需求，导致物流IT体系的规划失去根本依据。企业在构建物流信息体系时，必须确保以客户需求为导向，使物流管理模式与流程规划紧密相连。否则，物流IT体系可能会过于理想化而不切实际，或是仅仅将企业现有的物流运作管理模式电子化，无法真正提高客户服务水平和企业物流管理的效率。
那么，如何选择合适的物流管理形式呢？答案是以满足客户需求为目标的企业竞争战略。这包括总成本领先、差异化服务或专业化策略等。对于许多正在转型的中小传统物流企业来说，选择专业化策略可能是明智之举。而企业的竞争战略则由企业的发展战略决定，这涉及到企业如何在市场生存和发展的问题。在规划和导入物流管理体系信息体系之前，企业必须制定发展战略规划。
企业的发展战略又该如何选择呢？答案是由市场即客户需求决定。归根结底，企业物流IT体系的规划必须以客户的服务需求为根本依据。这不仅有助于降低运营成本、提高运营效率和客户服务水平，更能够积累物流管理的专业知识。
在挑选和构建物流IT体系时，企业应注意几个关键问题。要有清晰的市场定位，如行业定位、产品定位或客户定位，以及清晰的服务定位。要对企业自身的物流运作流程和价值链进行深入分析，找出需要改进的地方。IT体系的建立应从投资回报最有潜力的环节入手，而非全面开花。要与客户共同确定物流服务目标、企业物流管理模式以及信息共享机制，这对第三方物流服务提供商尤为重要。体系的结构应具备开放性和可扩展性，能够根据企业的物流发展战略进行灵活调整，同时避免购买冗余设备或造成资金沉积。
企业在选择物流IT体系时，不仅要关注技术本身，更要深入思考其与企业战略、市场需求和自身运作模式的紧密结合。只有这样，才能真正实现物流信息化带来的效率提升和服务水平提升的双重目标。在探讨企业物流管理的数字化转型时，选择体系供应商是一项至关重要的任务。在这个过程中，我们需要深入考察供应商是否拥有在本行业或类似企业中丰富的规划经验。我们必须仔细了解供应商所规划的体系在现实中的运行情况，是否能在企业现有的管理信息平台上无缝对接运行。为了获得更为直观的信息，亲自拜访该供应商的过往客户是必要的步骤。
明确了商场和服务定位后，一份清晰的出资预算将为接下来的决策提供有力的支撑。在体系供应商的协助下，企业需要了解从体系装置调试到正常运转所需的时间承诺。调研显示，即使是在美国，ERP体系的调试运转通常需要近两年的努力，TMS调试则需十个月，供应链管理体系调试同样需要近一年半的时间。EDI体系调试也需要投入相当的时间和精力。企业在追求新旧管理运营形式的转化过程中，必须预见其对客户服务可能产生的影响。
企业要做好迎接变革的准备，特别是服务理念和企业文化的革新。在这一重要时刻，采用标准的招投标程序是至关重要的。在必要时，企业可以考虑聘请专业的咨询顾问公司，以协助制定战略规划并筛选出最适合的IT体系供应商。这些顾问的专业意见将为企业带来宝贵的视角和经验，助力企业在信息技能运用于物流管理的道路上更加稳健前行。
信息技能在物流管理中的应用过程，实质上是一个将企业物流管理理念与客户服务需求相匹配的知识化过程。在这一过程中，选择经验丰富的体系供应商、做好变革的准备和规划、预见影响并灵活应对，都是企业走向数字化物流管理成功的关键。