为了构建高效且合理的连锁运营物流体系，让我们首先深入探讨物流跋涉的四大核心环节：收购、仓储、配送和运送。
一、收购
任何企业，包括连锁企业，其运营起点都是产品收购。连锁企业的收购策略深受整个连锁分店的要货计划影响。配送中心在汇集各连锁分店的要货方案后，结合总部需求和市场需求，制定收购策略，统一采购产品。收购环节是连锁企业的创新源泉，其运营的产品都需要通过收购环节引入，进而创造价值。当前许多连锁企业在把握产品和收购信息方面面临困难，常常因库存不足影响销售。甚至因收购交易时间过长导致产品长时间缺货。
二、仓储
连锁企业与其它商铺一样，需要常年销售产品，同时也需要应对季节性产品的销售。对于常年销售的产品，如果每次分店提出要货请求后，配送中心都去采购，无疑会增加成本和费用，也无法享受到批量优惠。配送中心需要在保证产品质量的前提下，进行大批量采购，并在分店提出需求后，直接进行调配。对于季节性产品，配送中心也需要保持一定的库存量，以满足即时销售需求。
三、配送
作为连锁业物流的基本功能之一，配送在连锁运营中占据重要地位。合理的物流配送使得连锁运营中的统一收购、配货和价格得以实现。配送中心的运作是整个物流环节的关键。
大型连锁企业需关注配送中心的效率，根据企业运营状况合理规划配送中心，提供安全、高效的配送服务。积极利用和整合现有物流资源，通过联合、重组和专业化改造等方式，打破行业界限和区域限制，满足各连锁企业的运营需求。
（1）物流配送中心的效率提升
连锁企业应加快配送中心效率的提升。我国许多连锁企业在发展到一定规模后，物流成为其发展的瓶颈。提高物流配送的投资无疑会使连锁企业更加良性发展。现阶段我国的社会化基础设施尚不完备，连锁企业的配送数量少、规模小。比如沃尔玛的一个配送中心可以管理100个店铺，辐射半径200公里，面积超过10万平方米。加强配送中心基础设施的建设对连锁运营至关重要。
A、自建配送中心
此方法适用于已达到一定规模的连锁企业。从国际连锁业实践来看，一个便利店连锁公司在拥有20个店铺、总面积达到4000平方米时，就可考虑建立配送中心；超市连锁公司在拥有10个店铺、总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与成本因素，配送中心应具有相应的经济规模。当分店的规模扩大使得配送中心正常作业所带来的数量折扣和资金周转效益足以弥补其建设和运营成本时，就是建立自建配送中心的合适时机。
一些大型连锁公司如Wal-mart都拥有自家的配送中心。然而在欧洲，由于物流成本的压力，许多大型零售商选择将物流业务交给第三方的专业配送公司。现在欧洲向主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有配送中心完成外，61%是由第三方专业配送公司完成的。
B、社会化的物流配送中心
一些大型超市公司自行建立的配送中心可以顺利完成任务，但一些中小型超市公司在资金、设备和人才等方面面临诸多挑战。随着科技的发展，出现了许多专门承担配送任务的公司。一些连锁企业不再自建配送中心，而是依赖于社会化的配送中心。在我国，社会化的配送中心尤为适用，尤其是一些中小型超市公司可以通过利用和整合现有物流资源来解决配送问题。例如，通过电子扫描设备改善出货选拣、到货分拣、组配等产品盘点作业流程等来提高服务水平。随着分工的细化和社会化配送中心的成熟发展这些挑战可以通过科技手段和专业服务得到解决进一步提升整个物流系统的效率和质量为连锁企业提供更好的支持和服务推动其持续健康发展。近年来，我国连锁企业逐渐崭露头角，但面临诸多挑战。在店面扩张的自建配送中心并未立即显现规模效应，导致收益难以覆盖运营成本。而专门承担配送任务的企业与连锁店之间，实则形成了服务与被服务的关系，服务质量直接关系到配送中心的利益。在当前企业内部管理能力参差不齐的背景下，专职配送中心承担配送任务，无疑有助于提高配送效率，进而推动整个行业的进步。许多原本承担单一运输和仓储的企业也开始涉足物流配送服务，社会资源得到更加高效的整合。
我国的连锁企业所服务的产品多样且批次不一，种类繁多、小批量的趋势愈发显著。若仍按照传统批发业的模式各自进行配送，不仅会增加物流成本，也难以应对日益增长的送货需求。通过混装配送，即将各店所需产品集中在一辆货车上进行配送，对于提高连锁物流配送效率具有显著意义。借助第三方物流企业或社会化物流配送中心的力量，将同一区域内具有相同需求的连锁分店分散的货物集中运输，最大化地提高人员、物资、资金、时间等物流资源的效率，实现集约化运营，有效降低物流成本。
许多大型连锁企业的配送中心也开始涉足更多的服务领域。以日本的西友公司为例，其自建物流配送中心不仅为本公司提供服务，还承接其他企业的配送任务。这家公司的配送中心犹如一座大型工厂，内部流水线作业高效有序。通过先进的信息化技术和设备，如条码技术、数据库管理、电子定货系统、电子数据交换等，实现了物流配送的信息化。这使得配送中心能够迅速响应全国250家连锁店的需求。
除了基本的配送服务，现代的配送中心还致力于提供更多增值服务。除了简单的送货上门，他们还帮助客户完成售后服务，如跟踪产品订单、提供销售分析和报表等。针对有特殊需求的客户，配送中心甚至介入到客户与供应商之间的交易过程，如代替客户向供应商下单、组织运输等。他们还提供产品安装、测试等服务。对于客户的跨境交易，配送中心还能协助完成报关、缴税等手续。这就要求物流配送方与客户建立长期战略伙伴关系，加强信息沟通，真正站在客户的角度考虑，发掘潜在的共赢机会。
为了提升我国连锁企业的竞争力，鼓励物流配送中心开展“一揽子”物流服务，拓展新领域，细化服务内容。相较于国外实力强大的零售连锁企业，我国连锁业应更加注重服务细节，深入探索“末端物流”等新领域。“一揽子”物流服务旨在通过高效的进货到店内陈列作业流程，减少店内作业为目标的新型物流方式。这意味着配送中心要尽可能在店内完成更多工作，如分检、包装、贴标等。通过这种方式，配送中心可以直接连接从厂家到零售店货架的供应链，显示可能的效率提升。为了进一步提高配送效率，配送中心甚至可以将货物从零售店门前到店内货架的转移、包装的拆开、上架以及卫生清洁等工作都纳入自己的服务范围。
环保意识的加强也是现代物流配送的重要一环。做好废弃物物流如废旧纸板箱的回收工作，发挥社会效应。例如沃尔玛的六种配送方式就非常注重环保和效率的结合。这些先进的理念和技术应用都是为了更好地满足客户需求，提高运营效率，实现可持续发展。沃尔玛公司的配送中心可谓是五花八门，共有六种不同的类型。每一种配送中心都根据其所处理的产品或服务的连锁店铺的需求而设立。这些配送中心在运作上展现出了极高的专业性和效率。
有一种是“干货”配送中心，主要处理生鲜食品之外的日常用品，如进货、分装、储存和配送。这种配送中心的数量在沃尔玛的配送网络中是最多的。
食物配送中心专门处理不易变质的饮料和易变质的生鲜食品，这需要专门的冷藏仓储和运输设备，确保产品新鲜直接送货到店。
沃尔玛还设立了山姆会员店配送中心，这种业态结合了批发和零售，其中有三分之一的会员是小零售商。这些配送中心配送的产品内容和方法与其他业态有所不同，因此它们拥有独立的配送中心。虽然这种商铺是在1983年才开始建立，数量不多，但有些商铺已经开始利用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司正计划合同到期后，自行建立山姆会员店配送中心以替代。
还有服安装送中心、进口产品配送中心和退货配送中心等。这些配送中心分别负责特定的任务，如将产品分送到其他配送中心、为整个公司服务进口产品以降低进价，以及接收店铺因各种原因退回的产品等。这些多元化的配送中心不仅大大提高了配送效率，而且降低了收购成本和物流成本。
在运输方面，由于连锁分店分布较为零散且数量众多，无法配备足够的交通工具。配送中心需根据计算机网络获取的各分店的要货信息，合理组织调运力量，确保及时向各分店运输产品，满足各分店的销售需求。这种精细化的物流组织方式正是连锁运营的重要原则之一——物流跋涉办理规范原理的体现。沃尔玛公司的配送和运输体系展示了其卓越的商业智慧和物流管理水平。