在史蒂夫布兰科斯的《创业指导手册》中，对于市场大小的评估，我们主要关注三个核心要素：总潜在市场（TAM）、可服务市场（SAM）和可获得服务市场（SOM）。这三者构成了创业市场需求估计的基础。
TAM，即总潜在市场，描述的是一款产品或服务在现有市场中真正的潜在可达到的市场规模，也可以理解为你的产品未来希望覆盖的消费者人群规模。SAM，你的产品所能覆盖的人群范围。而SOM，则是指你的产品实际能够触达的市场范围，这个范围受到竞争、地区、分发渠道等多种市场因素的影响。
理想的市场，不仅要有愿意支付溢价的客户群，还要是一个正在成长中的、碎片化的市场。这样的市场既能为创业者带来丰厚的利润，也能为创业者提供足够的成长空间和挑战。
计算市场大小是一个技术性的工作，它涉及到多方面的考量。除了上述三个要素，还需要预估市场增长率及其原因，并考虑临近市场的状况。创业者需要对市场进行全方位的分析，这不仅是为了获得投资人的青睐，更是为了负责地开展业务，避免盲目追求短期利益。
关于潜在市场规模的计算，有两种常用方法：自上向下（Top Down）和自下向上（Bottom Up）。Top Down方法强调从整个行业的大市场出发，逐步细化到产品所服务的微观市场。这种方法过于关注宏观数据，可能忽略了实际客户情况。而Bottom Up方法则更注重找到实际符合产品要求的用户，再据此计算市场大小。
以江苏南通的传统纺织业老板小芳为例，她计划转型做一个互联网服装品牌，主要面向中高端用户推出可定制化衬衣产品。在初步估计衬衣的潜在市场规模（TAM）至少达到千亿后，她需要通过更细致的市场分析来明确自己的TAM。这一过程涉及细分市场、渠道细分、人群细分和产品特性细分等多个方面。除了使用Top Down和Bottom Up两种计算方法外，还需要考虑市场的增长性等因素。
在评估市场机遇时，创业者还需要关注市场的动态变化。最优秀的公司总是善于发现和抓住动态下的机遇。市场的增长性或萎缩风险、消费人口结构的变化、市场增速、渠道迁移等都可能改变企业的TAM。以互联网为例，海淘市场、内容市场和母婴市场的变化都带来过一波又一波的创业机遇。创业者需要具备敏锐的洞察力，及时捕捉市场的变化和机遇。（2）TAM扩张性：市场的无限可能
真正优秀的公司总是能深刻改变其所在市场的格局。他们的革新手段多种多样，包括消除信息不对称、提升服务便捷性、支持新的使用场景、降低价格等。这些策略的实施，犹如滴滴通过共享打车服务，高效匹配用户打车需求，解决了打车难题，极大地刺激了用户需求，成功扩大了打车市场的TAM（Total Available Market）。
（3）真实的临近效应：从小到大的市场跨越
许多创业公司最初的服务或产品往往只是针对某一细分市场。它们的视野并不局限于此。以Amazon为例，其最初只销售图书，但这一策略为其后续拓展至线上一切商品的销售打下了基础。在中国，汽车后市场也是如此，许多公司从单点切入，逐步拓展业务，满足有车用户的多样化需求。理解哪些“临近”是真实的、哪些是潜在的，至关重要。
（4）高频使用：消费技术市场的关键指标
在消费技术市场，产品的使用频率与其市场规模息息相关。像中国的共享单车公司Ofo和摩拜，尽管单次的收费较低，但因其高频的使用率，依然吸引了大量投资。用户每天多次使用共享单车作为通勤工具，这种高频的使用习惯为这些公司带来了巨大的增长潜力。
未对小芳项目的TAM进行深入分析前，我们曾预估其市场潜力为30亿。我们在考虑市场时，必须预见未来的市场格局：是一方独大的头部市场还是充分竞争的分散市场？这直接决定了我们能获得多少市场份额。在教育行业，即使是规模较大的公司，如学而思、新东方和学大教育，在整个行业中的市场占有率也只有1%-2%。
小芳转型进入的衬衣市场显然不易垄断。面对30亿的市场规模，即便做到极致，小芳可能也只能占据约5%的市场份额，即3亿左右。假设因消费升级、中产阶级崛起等因素带来的市场增长为每年20%，三年后市场规模最多扩大到约5.2亿。这个市场仍有巨大的发展空间和竞争潜力。