在全球物流行业中，快递服务正以其高效、便捷的特点逐渐成为市场的重要组成部分。随着物流行业的快速发展，各类快递产品也在不断细化。按照承运货品的内容和分量，物流快递产品可分为文件、包裹和重货三大类别。文件主要是无需报关、无商业价值的资料等货物，重量在500克以内；包裹则需要报关且商业价值高于文件，重量在30公斤以内；重货则指的是重量在30公斤以上至250公斤的大型货品。这些产品基于公司的不同规划，具有不同的边际贡献率，整体上，文件的边际贡献率要高于包裹。
除了文件和包裹的快件服务，多元化经营也是快递公司的重要战略。这种多元化并非随意，而是集中在与快递物流相关的领域。通过整合或并购，快递公司进军多种物流业务，以提高盈利能力。以全球知名的DHL为例，其业务涉及电子商务、金融、代理、运输、仓储等多个与物流相关的领域。在我国，DHL建立了三个世界水准的物流中心，为全球大客户提供仓储、报关等服务。这些物流中心不仅为快件业务提供了前后端的支持，还极大地提升了公司的整体实力。
那么，什么是快递业务盈利的关键要素呢？瑞士达沃斯论坛提出的21世纪企业的三个标准可以为我们提供一些启示：企业内部安排外部化、全球知名品牌、协同电子商务。以DHL为例，其成功的关键主要有以下几点：
快递业务的竞争最终落在网点、服务和品牌三个方面。DHL与中方合作伙伴组成的中外运-敦豪国际航空快件有限公司在国内建立了最大的速递服务网络，覆盖全国318个城市。DHL采用最先进的操作系统，通过商用航班快速送货，确保货物在最短时间内送达客户手中。DHL还利用IT技术提供一流的跟踪查询服务，确保客户可以24小时全天候查询货物的状态。
其次, DHL重新整合业务流程，实现资源最优化配给，提供高品质及个性化服务。随着经济全球化趋势的加强，企业运营环境正在发生深刻变化。为了应对这些变化，DHL将优势资源集中在供应链的核心环节，将非核心业务外包，以提高生产效率，降低成本，减少库存。供应链管理的精髓在于将各个环节的时效性把握得恰到好处，实现所谓的“Just-in-Time”。
综上所述, DHL以其广泛的服务网络、先进的操作系统、技术运用和对市场变化的敏锐洞察,成为世界知名的快递服务公司,为客户提供高效、便捷的服务,同时也为自己赢得了丰厚的利润。我国正逐步成为世界的制造中心，众多高新技术产业，如电信、汽车、电子以及石油和化学等行业，纷纷将生产总部设在我国。全球知名企业如通用、微软等世界500强企业，作为市场上最具潜力的客户群体，占据了全球快递市场的大部分份额。他们的需求特点鲜明：对物流时间要求精确，货物价值较高，对安全性要求严格。DHL针对这些需求特点，为这些大型企业量身定制了高效的供应链解决方案，成功管理了供应链的运作和实施，这是DHL取得成功的关键要素之一。
2004年，DHL在我国市场推出了多项创新服务。在上海推出的“DHL守时特派”，确保了客户的货物能在次日指定时间前送达亚洲主要城市。针对运输过程中可能出现的意外损失，DHL推出了“快件价值保险”服务，成为市场上唯一提供此类增值服务的快递公司。凭借多年在全球的快件运作经验，DHL在母公司德国邮政的支持下，开始进军我国国内包裹快递市场。这一行动旨在为我国跨国公司提供“一站式快递服务解决方案”，通过一个账号、一张账单和一个客户服务热线，就能满足他们在全球范围内的快递需求。
DHL的运营管理模式是其成功的又一保障。具有30多年跨国公司管理经验的德国DHL，已经建立了成熟的公司管理体系和健全的规章制度。在我国市场的竞争中，DHL充分运用了其全球管理方法，实施了严格的服务标准，并接受全球总部的严格审计和考核。DHL采用分公司制度，这些分公司是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业和财务等所有业务部门，确保了服务标准的一致性，使公司更接近客户和市场，准确把握市场动态，及时应对变化。
在21世纪，人才竞争是各行业的共同表现。我国速递业，以我国EMS、宅急送、六合快运等为代表，仍局限于传统的点到点、户对户服务模式，尤其是许多私营快递公司，服务范围更是狭窄。这虽然与我国速递企业规模偏小有关，但更重要的是理念上的差距。例如，我国EMS长期在速递市场上占据主导地位，形成了“坐商”思维，没有从客户需求出发拓宽物流服务的范围。而DHL公司则非常重视提高速递人员的素质，每年投入大量资源进行员工培训，从道德、外表到言谈举止都形成了一套完整的标准。
DHL在我国的成功，除了与中外运集团的合作外，其运营理念和盈利模式非常值得我国快递公司学习。DHL通过细分市场，将内部资源集中在核心竞争力上，即知识、信息和服务能力。通过单一渠道，向客户提供全面的物流和快递解决方案，从文件速递到管理复杂的供应链。随着快递市场的充分竞争，这种以客户需求为中心、提供全方位解决方案的模式将成为未来持续增长和盈利的趋势。