一、绩效管理的定义与实践
绩效管理，顾名思义，是处理无形资产有效创造价值的问题，它针对的是知识、技术和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，也是企业战略管理的核心组成部分。
绩效管理重视的是对过程的监控，通过对行动过程中各项策略的查询与评价，确保策略目标的达成。它依赖于事实的管理（Management-by-Fact， MBF），而不是基于目标的管理（Management-by-Objective， MBO）。绩效管理的出现使得企业战略不再仅仅是少数决策者的任务，而是从CEO到每一位员工的共同责任。
二、绩效管理的理念结构
当前广泛应用的绩效管理结构主要是关键绩效指标法（Key Performance Indicator， KPI）。尽管平衡计分卡（Balance Scorecard， BSC）在国外广受关注，但在我国的物流及物流相关企业运用相对较少。
KPI的精髓在于，企业绩效指标的设定必须与企业的战略紧密相连。例如，对于处于快速增长阶段的企业，业务迅速扩张带来的组织结构膨胀、员工队伍扩大、管理及技术短缺，以及流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。处理这些问题成为该阶段对企业具有战略意义的重点，绩效管理系统则相应需要针对这些问题的解决来设计评价指标。
根据赫兹伯格的“激励-保健”理论，我们可以将现有的KPI指标分为和谐、管控与激励两类。和谐与管控方面主要关注高层管理如何与部门互动（包括流程的严谨性、时间分配、管理重点等），而“奖励”、“机会”、“价值观与信仰”则属于激励部分，指的是高层管理为激发全体管理团队所采取的具体激励措施。
三、我国物流企业在绩效管理上的现状与挑战
我国物流企业在任务观念和组织结构方面有着正确的理解，但更偏向于使用运营控制和财务控制这两个工具来管理和协调绩效，同时也依赖价值观宣传来激励员工。企业经常强调正确的价值观（如“成为行业领导者”、“对企业忠诚”等），通过悬挂领导人的照片、标语口号、唱公司歌曲等方式来营造激励氛围。相对于美国企业常用的、基于战略的绩效管理系统，我国物流企业的应用尚显不足。
在管理和严谨性方面，我国物流企业普遍较弱，特别是在以下几个关键领域：政策设定、提供明确的绩效反馈、对优秀/不良业绩进行实质性的奖惩。我国物流公司过于依赖运营控制和价值激励，缺乏精通财政、经验丰富的管理人员。在“人才战”中，由于缺乏有效的激励机制和发展机会，往往难以吸引和留住优秀的员工。
针对这些问题，我们可以借鉴国外物流公司的最佳实践，建立基于物流能力和供应链成本及最终客户满意度的灵活分析的绩效考核体系。具体的KPI评估系统可以由两部分组成：供应链物流能力考核和公司物流绩效考核。
四、供应链KPI的设定及其重要性
1. 供应链一致性（Supply Chain Unification）：努力协调和整合供应链作业以及最终客户的满意度，要求物流角色专注，利益共享，并强调物流渠道的贯穿。
2. 信息技术（Information Technology）：信息技术在物流中的应用是关键，包括硬件、软件与网络的运用，以改善物流信息，特别强调其可变性和整合性。
3. 信息共享（Information Sharing）：在功能部门和供应链伙伴之间交流物流战略和战术数据的重要性，特别关注物流、财务信息共享的方法和比例。
规范化、简略化与纪律性
规范化是物流领域的不断追求，它要求我们探寻物流实践中各环节的协同合作之道，并遵循行业既定准则。这个过程就像是寻找物流领域的“黄金法则”，以确保物流运作的和谐与高效。
当我们谈及简略化时，就是要剔除物流过程和联系中的复杂性，使其更为简洁高效。这就像是给物流流程做一次“瘦身”，去除不必要的环节和冗余，让物流运作更为流畅。
而纪律性则是这一切的保障。它确保我们拥有高标准、规范化的操作程序，追求统一的作业政策。只有严格的纪律，才能确保物流运作的顺畅和效率。
公司物流绩效查核
当我们谈论公司的物流绩效时，首先绕不开的就是物流成本的查核。随着物流部门逐渐成为赢利中心，其成本考核变得尤为重要。物流成本率成为衡量物流绩效最直接的标准。那么，如何计算物流成本率呢？很简单，只需将年度物流总成本除以年度销售额即可。
在物流成本中，典型的两大类别是运送成本与库存成本。在物流成本核算时，我们需要关注每一环节的细节费用，如运输中的各种费用、货品保险、库存资金占用等。每一项费用都是衡量物流效率的重要指标。
库存周转率也是衡量物流绩效的重要指标之一。它反映了产品的出售状况以及库存占压资金的情况。以食品企业为例，其库存周转率一般在50左右，这意味着产品出售状况良好，库存占压资金相对较少。
顾客服务水平也是查核的重要政策之一。这其中涉及多个指标，如订购的满意率、订单与交货的一致性、交货的及时率以及货品的破损率等。每一个指标都是衡量企业服务水平的关键要素。为了提高服务水平，企业需确保无误交货率、加强订单审查、优化配送流程并降低货品破损率。
为了确保交货的准确和及时，企业需建立有效的订单管理系统，并设置专门的订单办理员来跟踪和确保订单的准确传输。为了支撑深度分销战略，企业还需在大区内建立二次分拨中心，以支持县、乡、镇区域的更小批量配送。通过这些措施，企业可以大大提高其服务水平并满足客户的需求。关于投诉频次的观察。承运商在代表企业向客户交付货物的过程中，扮演着至关重要的角色，他们的表现直接关系到企业的服务形象。在这个关键环节中，提供高质量的服务将有助于提高客户对企业的忠诚度。根据配送中心的反馈，顾客投诉最为集中的问题仍然是承运商在交货过程中的服务水平不足。对此，我们主张企业应详细制定与承运商的服务协议。
在协议中，应明确列出承运商应提供的各项基础服务，如协助卸货、提前通知顾客货物到达信息、代收退货等，并确保这些服务得到严格执行。还应考虑将来可能涉及的额外服务，如代收货款等，以确保顾客在接收货物的过程中得到全面、周到的服务。通过这些措施，我们期望承运商能提升服务水平，减少客户投诉，进而提升企业的整体形象和客户满意度。