亚马逊：以物流制胜的电子商务巨头
亚马逊，作为全球电商巨头，如何在短短五年内让物流成本锐减近半？其背后的故事堪称电商行业的经典案例。亚马逊的成功并非偶然，而是源于其深思熟虑的物流战略。
想象一下，一个巨大的物流中心，繁忙而有序，这就是亚马逊的核心竞争力之一。不同于许多国内企业深度介入物流运送环节，亚马逊的配送环节几乎全部外包。在美国境内，它巧妙地将部分物流外包给美国邮政和UPS；在全球范围内，则依赖于基华物流CEVA和联邦快递等合作伙伴。这种外部合作使得亚马逊得以专注于其核心业务，并大大降低了物流成本。
正是这种策略，使得亚马逊在降低成本的仍然能够迅速而高效地为顾客提供服务。降低物流成本为亚马逊带来了巨大的竞争优势。从营销角度看，这种成本优势使亚马逊能够以减免运费的方式冲击竞争对手，扩大市场份额和销售额，从而发挥规模效应。想象一下，当一个电商企业能为顾客节省巨额运费时，其吸引力可想而知。
以亚马逊的免运费政策为例，其订单履行的固定成本随着市场份额的扩大而降低。通过不断降低免运费门槛，亚马逊成功地吸引了大量客户。尽管短期内这可能导致净利润受到一定影响，但从长远来看，这种投资为客户带来的便利和愉悦感无疑为亚马逊赢得了更多的忠诚客户。
为了进一步优化物流成本，亚马逊还推出了会员服务。只需支付一年79美元的费用，会员即可享受无限量的免运费两日内送达服务以及折扣价的次日送达服务。这不仅进一步降低了物流成本，还为亚马逊带来了稳定的收入来源。
那么，亚马逊是如何实现物流成本的大幅下降呢？除了外部合作和规模效应外，亚马逊还通过整合物流系统、优化订单处理流程、降低运输和仓储成本等方式来实现这一目标。从1999年到2003年，亚马逊的外部运输成本占出售收入的比重从13.8%下降到9.7%，订单履行成本也大幅下降。这些努力使得亚马逊在保持竞争力的得以将更多的资源投入到核心业务中。
亚马逊的成功在很大程度上归功于其高效的物流战略。通过外包、优化流程和降低成本，亚马逊成功地降低了物流成本，从而为其带来了巨大的竞争优势。而这种优势，正是亚马逊能够在电商领域立足并持续发展的关键因素之一。亚马逊如何通过物流中心强化物流环节的掌控？
随着亚马逊的不断扩展，其物流环节也变得越来越重要。为了增强对物流环节的掌控，亚马逊采取了一系列重要的策略。
亚马逊大规模建设物流中心，这些物流中心在美国本土的仓储面积约为110万平米，海外则达到53万平米。这些物流中心不仅为亚马逊自营的货品提供收发货、仓储周转服务，还为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。这种规模化的物流中心使得亚马逊能够将分散的订单需求集中起来，不仅仅是信息的集中，更是货品的集中。
对于个人卖家和中小企业，他们可以将货品送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费。当客户下单后，亚马逊的职工负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并收取一定的订单履行费。
经过物流中心，亚马逊将碎片化的需求集中起来，再对接如UPS、基华物流等大型物流企业，发挥统筹配送的规模效应。亚马逊还通过选用先进的物流办理方案，如与BNSF Logistics合作，进一步优化物流系统，降低物流成本。
亚马逊模式的启示在于：用物流中心提高职业集中度。在国内，许多电子商务公司选择自建物流部队，但从世界物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是必然方向。电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径是建立规模化的物流中心，而非全面自建物流系统。联合利华、宝洁等大型企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流业集中度的快速提高。
国内的电子商务物流行业仍存在一些问题。国内电子商务虽然生长迅速，但物流业的发展瓶颈开始显现。物流业会集度低、非标准化的问题拖累了电子商务的整体发展。网络购物的投诉中，有很大一部分是针对快递环节的。建立规模化的物流中心、提高物流业集中度是电子商务发展的基础。
当前，国内电子商务以C2C形式为主，第三方产品的卖家规模较小，使得电子商务行业整体物流需求大但单一订单规模小、地域分散，难以发挥规模效应。这种“碎片需求”导致了“碎片供应”，即提供服务的企业数量众多、规模小、竞争激烈。建立规模化的物流中心、聚合海量货品是突破物流瓶颈的关键。只有这样，才能培育出规模化的物流企业，发挥规模效应降低物流成本。面对物流领域的碎片化现状，国内电子商务公司陷入了是否涉足物流的争议之中。
以京东商城为例，他们选择了一条与众不同的道路：从轻资产转向重资产。作为国内销售额领先的B2C网站，京东商城为了突破物流瓶颈，采取了“垂直一体化”的战略。
回溯到2009年，京东商城成功融资2100万美元，其中70%投入到自建物流系统（包括建立自己的快递公司）。而在2010年2月，京东商城再次获得老虎环球基金1.5亿美元的出资，计划将部分资金用于提升仓储、配送和售后等服务。
京东商城希望通过直接控制物流环节来提升服务能力和降低服务成本。这一决策使得原本以“轻资产”著称的电子商务行业，不得不背负起日益沉重的物流资产负担。在B2C模式下，周转速度一般维持在2倍的水平，而全球大型物流企业的周转速度在1.4倍，国内则普遍低于1倍。对于运营仓储中心的物流地产公司，这一数字更是降至0.1倍。
“垂直一体化”战略必然会导致周转速度的放缓和不断增长的资本金需求。以当当网为例，其在上市前十年间共筹集了3亿元资金，周转速度维持在2倍左右。而亚马逊也在这一水平。京东商城目前已经筹集资金超过10亿元，加上存货占压的资金，其资产周转的压力更大。并且，根据当前的销售额扩张速度预测，即使在建的物流系统完工，两年后公司仍可能再次面临物流发展的瓶颈。
“垂直一体化”战略，即自建全套物流系统的模式，将彻底改变电子商务公司的“轻资产”形态。那些以现金高周转为特点的电子商务公司最终会发现，越来越多的资金被锁定在固定资产上。