百年前，连锁运营便在零售连锁企业中崭露头角，其威力在全球范围内被普遍认可。这种运营模式实现了产品流通的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了产品的零售价格，增强了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市的竞争格局日益激烈，物流配送体系成为他们争夺市场的重要武器。物流配送的质量直接关系到零售连锁超市的运营成果，甚至影响到整个供应链的价值增值。
一、我国零售连锁超市的现状分析
1. 配送中心众多，自营配送占主导
我国零售连锁超市普遍存在自建配送中心自营配送的现象。尽管国际零售业巨头沃尔玛认为只有在配送中心能支撑足够数量的分店时才能体现其效益，但我国零售连锁超市似乎更偏爱自建配送中心。许多超市在自身规模有限、资金不足的情况下进行这样的操作，导致许多配送中心无法满足超市的配送需求，配送效率低下，统一配送率低，造成了物流资源的浪费。
2. 产品种类繁多，配送要求高，效果不尽如人意
零售连锁超市销售的商品种类繁多，包括食品、日用品、家居装饰等，这对配送提出了高标准。例如，冷冻食品在运输和储存过程中需要严格的卫生和保温措施。由于供应商的实力和地域差异，以及第三方物流企业服务水平的不一致，导致许多超市的配送需求无法得到满足。无论选择供应商直接配送还是第三方物流配送，都因企业实力与配送服务水平有限，导致配送效果大多不尽如人意。
3. 一致配送率低，运作难度大
零售连锁超市的配送量波动大，订购频率高，时间要求严格。物流零售企业的销售量受多种因素影响，导致门店的配送量不稳定。对于仓储空间有限的门店，需要依靠提高配送频率来满足需求。现在零售业连锁超市的一致配送率低，物流成本高昂，产品物流成本占销售额的比例高达百分之十几甚至更高。运作难度的增大使得传统的物流企业难以适应。
二、当前常用配送模式的剖析
1. 自建配送中心的自营配送模式
实力较强的连锁超市自建配送中心主要是为本企业的连锁分店进行配货，同时也可为其他企业提供货品，以创造更大的经济效益和社会效益。这种做法符合企业的长期利益和战略发展要求。如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，将会造成资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有当分店的规模扩大到使配送中心正常运作所获得的数量折扣和加快资金周转的效益足以弥补配送中心建设和设备的成本时，才能获得预期的经济效益。
2. 供货商直接配送模式
在我国连锁店发展初期，许多连锁店采用了供货商直接配送模式。随着连锁超市的业态和规模的转变，供货商的运输系统无法满足多店铺、广地域发展的要求，导致配送不到位、缺货断档等问题。
3. 第三方物流配送模式
在这种模式下，连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司负责。专业物流公司可以提供更多的管理和专业知识，帮助连锁企业降低经营风险。通过信息处理和资源调配，专业物流公司按照客户订单的要求将商品配送到各个门店。用户之间还可以共享信息，从而起到平衡供需、合理利用资源的作用。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策讨论
1. 对于大型连锁超市而言，可以构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式。通过整合物流资源、优化供应链管理等手段，提高配送效率和服务质量，降低成本，增强企业的竞争力。第四方物流还能提供专业化的物流解决方案，帮助零售连锁超市解决运营中的难题。在激烈竞争的商业环境中，连锁超市面临着诸多挑战：如何选购既盈利又符合顾客需求的产品？如何在供应链上更有效地进行收购和管理？如何平衡库存和运输，避免缺货或积压？这时，第四方物流成为了解决这些问题的得力助手。
第四方物流不仅协助连锁超市在供应链上处理库存和运输问题，还能处理收购问题，协调超市与供货商之间的关系。它以一种混合战略为中心，将外包和自营配送相结合，整合超市资源、供货商资源、第三方物流企业，以及其他社会物流资源，形成紧密协作的体系。埃森哲公司提出的三种第四方物流运作方式中，零售连锁超市应以方案集成型为主，结合其他两种方法的运作，建立以第四方物流为中心的配送体系。
对于中小型连锁超市来说，建立横向物流联盟是重建物流配送体系的关键。物流联盟是经济组织间为实现特定物流目标而长期联合和协作的形式，旨在达成联盟各方的“共赢”。除了与物流服务提供商的纵向联盟，连锁超市企业间也需要形成横向物流联盟，以最大化利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
物流联盟的建立可以减少交易的不确定性和市场的多变性，有助于合作伙伴间减少交易成本。从组织角度看，联盟企业在相互协作的仍保持着各自的相对独立性，并能保持较高的市场竞争力，是一种组织创新。
连锁超市可以灵活采用物流一体化的联盟方式，通过组建企业间的一体化物流体系，处理与物品流动相关的运营活动。物流一体化包括物流资源利用、物流设施与设备使用及物流管理的一体化。例如，共同配送就是横向联盟的一种典型方式。近年来，物美超市与北京粮食集团的战略联盟，以及其与北京麦当劳公司的合作，就是典型的例子。
通过对供应链的精益化管理，连锁超市可以消除不必要的环节，提高供应链的效率和效益。这需要信息技术的应用支持，与节点企业建立信任和合作。对收购、配送、库存等事务进行流程重组（BPR），同时强化操作规范和业务流程，并建立相应的考核体系。供需双方在协作中需要建立多层次的对话机制，共同探索新的合作模式。连锁超市企业实施精益供应链管理可以充分利用各种社会资源，如配送事务可以由配送中心集中处理、部分产品的库存可以由供货商负责等。这些措施都有助于提高企业的效率和竞争力。
无论是通过第四方物流的协助、建立物流联盟还是实施精益供应链管理，连锁超市都在积极寻求更高效的运营方式，以满足市场需求、提高盈利能力并维持企业的长远发展。