摘要】物流成本控制在物流运营中占据核心地位，是企业进行有效物流管理的重要手段。在激烈的商场竞争和瞬息万变的商业环境下，如何提升物流效率、降低物流成本、实现最大利润是物流企业面临的重要挑战。本文对我国当前企业物流成本控制中存在的问题进行了深入剖析，并提出了相应的对策。
一、我国物流业的发展现状
随着我国经济的持续发展，物流需求呈现持续增长态势。在举办北京奥运会的背景下，我国物流业面临新的发展机遇和挑战。各级主管部门加大了对物流业的关注和支持力度，物流服务逐渐由单一运输向配送、仓储、包装、加工、金融服务一体化发展，向供应链整合与一体化管理发展。区域物流逐渐整合，国际物流中心正在形成，第三方物流企业迅速成长。
我国物流业的物流成本仍然偏高。据我国物流与采购联合会发布的最新统计数据，我国的社会物流总成本占国内生产总值的比例高达18.4%，而美国这一比例长期保持在9%左右。这表明我国物流成本的控制水平还有待提高。深入分析2007年我国社会物流总成本结构，呈现出以下特点：
1. 运输成本呈现加速增长态势。2007年运输成本为24,708亿元，同比大幅增长，增幅比前几年有所提高，占社会物流总成本的54.4%。
2. 保管成本增长较快。随着库存商品数量的增加和库存周期的延长，保管成本也随之增加。
3. 管理成本稳步增加。随着物流业务的复杂化和精细化，管理成本也在逐步上升。
二、现阶段我国物流成本控制存在的问题及分析
1. 基础设施落后和物流投资规模较小导致运输、保管成本过高。我国物流企业基础设施落后且布局不合理，物流投资规模相对较小，滞后于物流需求的增长。这不仅制约了物流效率的提升，也是物流成本偏高的重要原因。
2. 物流管理效率低下导致管理成本过高。一方面，大多数物流企业管理者的素质较低，文化水平不高，管理方式落后，片面追求规模扩张而忽视管理水平的提升。另一方面，信息技术应用水平低，不重视物流信息的收集和处理，信息处理水平与国际平均水平存在较大差距。
3. 物流成本核算存在显著缺陷。我国现行财务准则未设立单独的会计科目对物流成本进行核算，导致物流成本分散在各费用科目中，难以准确反映物流成本的实际情况。对隐性成本特别是因物流活动组织不当导致的风险和效率低下增加的时间成本缺乏足够认识。
三、对策与建议
1. 加大基础设施投入，提高物流效率。应加大对物流基础设施的投资力度，同时鼓励企业扩大再生产资金，更新改造设备和技能，降低运输和保管成本。
2. 提升物流管理水平和效率。培养高素质的管理人才，引入先进的管理理念和工具，提高信息化水平，降低管理成本。
3. 完善物流成本核算体系。建立独立的物流成本科目进行核算，全面反映物流成本的实际情况，加强隐性成本的识别和计量。
面对激烈的市场竞争和复杂多变的商业环境，我国物流企业必须重视成本控制问题，通过提高管理水平和效率、完善成本核算体系、加大基础设施投入等措施，降低物流成本，实现可持续发展。在全球经济一体化的背景下，物流领域正逐渐成为企业追求利润的重要源泉。现行的物流成本管理方式存在诸多问题，亟待解决。针对这些问题，我们需要深入探讨并寻找有效的解决方案。
关于库存成本的处理方式，许多企业在传统记账中并未充分考虑到与库存相关的所有成本，如保险、税收等费用都被排除在外。现代物流管理理念告诉我们，自营物流的实际成本远高于这些直接支出。这意味着我们在分析物流成本时，必须全面考虑所有相关因素，不能忽视任何一环。
接下来，我们看到的是物流成本控制手段的不足。目前，许多企业仍然局限于内部物流活动的分析，试图通过降低单个成本来提高效益。但这样的做法忽视了外部环境的巨大变化，以及从整个供应链角度提升绩效的可能性。企业在面对日益复杂的物流活动时，还需要解决与其他部门之间的壁垒问题，构建一个更加开放和协同的决策支持系统。
面对上述问题，我们应如何应对？国家应加大对基础设施的投入，构建物流信息平台，提高信息化水平。这包括完善交通网络，鼓励各种企业参与高规格、高效率的物流基础设施建设。我们需要整合现有资源，避免单一、分散的物流设备和重复建设。
我们需要大力推行国家物流成本的核算标准。只有准确了解自身的物流成本开支，企业才能进行有效的管理和控制。《企业物流成本构成与核算》的国家标准的推行至关重要。在此基础上，我们可以进一步规范企业的物流成本报表，为决策者提供有力的数据支持。
我们应该努力降低保管成本，并大力发展第三方物流。对于现有库房设备，我们可以通过整合和改造来充分利用。采用ABC分类法来重点控制物流成本产生源。对于中小企业而言，由于规模和实力的限制，它们难以完善物流服务链条和网络。鼓励这些企业通过第三方物流来实现规模效应，是明智的选择。
为了应对现代物流成本管理存在的问题，我们需要采取综合性的策略：从完善核算标准、提高信息化水平、优化基础设施建设、到实现规模效应和第三方物流的利用等各个方面进行改进和创新。只有这样，我们才能在激烈的全球竞争中立于不败之地。（四）运用战略思维施行物流企业的全面本钱操控
传统的物流管理方式往往导致企业的收购、生产、市场营销、配送等功能相互独立，物流本钱的核算、管理和控制也是分块进行，这使得企业难以全面衡量和有效控制本钱。根据效益背反理论，物流各子体系之间的本钱存在相互关联，单一子体系本钱的降低并不一定能有效降低物流总本钱。为了实现物流总本钱的实质性降低，我们必须以战略眼光，协调各物流子体系的运作，将物流本钱的管理与企业竞争战略紧密结合。
只有采用战略及全方位的视角来寻求并拓宽本钱控制的方法，实现从产品设计到销售的全过程成本控制，包括事先的规划、事中的执行和事后的分析，才能真正有效降低包括在产品本钱中的物流本钱，实现企业资源的全面优化管理。在物流活动中实施作业本钱管理法，深入到企业的各个作业环节，对运输、库存、包装、装卸、流转加工等作业进行细致分析，发掘本钱动因，消除一切非增值作业，并融入战略思维，才能促进企业整体价值链的优化，保持持久的竞争力，赢得更多的市场份额。
主要参考文献：
1. 惠. 谈谈物流企业的战略本钱管理[J]. 财会通讯，2007年第1期。
2. 刘春霞. 我国工业企业物流本钱管理的现状与发展问题[J]. 山西财经大学学报，2007年第4期。
3. 李卫忠. 长株潭区域物流存在的问题与对策研究[J]. 物流科技，2007年第4期。
4. 隽娟. 中美物流本钱的比较研究[J]. 北方经济，2007年（具体期数未提供）。
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