库存，作为供应链的核心组成部分，在各大公司的运营中占据着举足轻重的地位。从1977年至2000年，高科技公司的库存绩效实现了显著增长，周转次数也相应增加。以苹果和戴尔等领军企业为例，它们的库存运作周期已缩短至仅6至8天，与此相对应的周转次数分别为61次和46次，相比二十年前减少了50%。那么，是什么促使这些公司如此热衷于降低库存、提高库存周转率呢？
在美国和加拿大的大公司中，物流成本的构成及比例在2000年呈现出了明显的特点。据统计，即便在发达国家，全年流转费用的开销也占到GDP的10%。在我国，由于流转技术水平和效率相对较低，物流成本高企，每年全社会开销的流转费用约占GDP的20%，高达17880亿元。库存在物流本钱中占比较高，成为企业降低成本的关键环节。
削减库存带来的经济效益是显而易见的。在美国制作业中，库存成本平均占库存价值的30%至35%。假设一个公司的年库存产品价值为2000万美元，其库存成本将超过600万美元。这些成本源于过期、保险、机会成本等多种因素。如果能够将库存量减少到1000万美元，公司即可节约300多万美元的成本，这些节约的成本可以视为公司盈利的增加。尤其对于高技术企业而言，由于其产品过期迅速和物流运作条件要求高，存货持有成本应显著高于一般企业。
为了降低库存成本并提高竞争力，各家企业纷纷采用独特的策略。其中，“牛奶取货”方法被一些企业用来优化供应链效率、缩短新产品的导入和上市时间。以上海通用为例，该公司通过此方法成功降低了库存成本。上海通用拥有四种车型和众多的国内外供应商。部分零件根据生产需求，在指定时间直接由供应商送到生产线，实现了零库存，节约了资金占用。对于用量较少的零部件，上海通用采用了“牛奶圈”策略：每天早晨，公司的车辆从厂家出发，沿途到各个供应商处装上所需零件，然后再回来。这种方法避免了供应商空车返回的浪费。
上海通用还注重与供应商建立共赢关系，树立供应链预警机制。通过和谐与供应商之间的关系，实现资源的最大化利用。公司采用了“柔性化生产”，对供应商的要求极高，需要供应商经常保持供货状态，从而给供应商带来较高的存货成本。为了解决这个问题，上海通用与供应商保持时刻的信息沟通。
我们拥有为期一年的生产预测，以及为期半年的生产预测。我们的生产策略是滚动式的，基本上每周都会进行更新和调整。在这个滚动生产模式的基础上，我们的产值不断地进行着精细调整。这一机制的核心是要让供应商也能看到我们的计划，使他们能够根据我们通用的生产计划来组织自己的库存和生产安排，从而减少库存资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面遇到任何问题，他们也需要向我们提供预警，这是一个双向的信息交流。如果出现某个零件供应不足的情况，我们会立即启动应急机制，利用上海通用甚至全球的资源来应对需求缺口。
没有强大的供应链支持，我们无法实现良好的生产。我们强调与供应商共担风险，共享成果，共同发展。面对千变万化的市场环境，我们的供应链策略也要灵活多变。例如，在美国“9·11”事件后，我们在北美的进口零部件供应出现了问题，于是我们迅速启动了应急预案，暂停了海运，转而采用空运的方式。再比如伊拉克战争爆发时，通用汽车预见到战争可能对供应链产生影响，因此增加了零部件库存并预警所有供应商进行库存调整。在SARS疫情期间，我们也采取了应急措施。我们无法保证一切万无一失，但我们会竭尽全力保护客户利益，同时维护供应商的利益，不会将成本转嫁给他们。归根到底，供应链的核心是要实现双赢的局面。