随着物流业的蓬勃发展，成为经济进步的重要驱动力，然而真正敢于站在物流浪潮前沿的勇者却不多。面对复杂的国情和企业犹豫不决的徘徊，我国物流实干家们在雷厉风行与按部就班之间大多选择了后者。当潮流逐渐占据主导地位时，海尔物流以崭新的姿态出现，向世界展示了另一种成功的信号：只有创新者才能成为领导者。
对于那些习惯于在阴暗角落观察的竞争对手来说，海尔最令他们恐惧的是其思想创新的速度和完成创新的能力。当海尔刚刚踏入物流领域时，同行们就已经感受到了那股逼人的压力。这种压力在2000年3月底海尔全球物流中心的开业时，变为了现实。这个物流中心位于海尔开发区工业园内，由海尔机器人有限公司整合国内外资源而形成。那座雄伟的22米高的立体仓库，拥有18,056个标准托盘位，其中包括原材料和制品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光引导技术，包括激光引导无人运输车、巷道堆垛机、机器人等，实现了物流的自动化和智能化。
除了硬件的高度专业化，海尔独特的物流管理体系中的“一流三网”和“同步模式”概念的提出，构成了我国物流领域2000年最强劲的冲击波。实际上，巨大的立体仓库工程只是冰山一角，海尔的物流变革包含了更深层次的思考。张瑞敏对物流的理解首先是企业管理改革。开展现代物流必须面对流程再造，而这将原有的“直线功能式”金字塔结构转变为“扁平化”的组织结构。这种企业内部管理变革对企业来说是一场痛苦的革命，而要在全球化的竞争中立足，除了这种变革之外别无选择。
对于海尔来说，物流更意味着速度。在信息化时代，速度是企业取胜的关键。张瑞敏认为，能够满足消费者个性化需求的快速响应是企业制胜的法宝。许多企业还在纸上谈兵时，海尔已经将产品定位进行了革命性的调整。而如何实现这一速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刻，所有与订单相关的部门和个人都能够在明确的物流流程下同步行动，从而实现同步流程和同步送达。
在企业进行革命性调整后，物流帮助海尔实现了“零库存、零距离、零营运成本”的运营目标。海尔通过JIT采购、JIT送料、JIT配送实现了零库存。现在的海尔仓库只是一个配送中心，只是为了下一道工序的配送而暂时存放物资。这不仅不会造成物资积压，更重要的是为产品的零缺陷生产铺平了道路。收购新鲜度高的原材料确保了产品质量，使得质量保障有了非常可靠的基石。“零距离”意味着海尔在满足用户需求方面达到了前所未有的速度。现在的海尔生产流程是“柔性”的，根据订单进行生产，并通过全国42个配送中心及时将产品配送到用户手中。“零营运成本”意味着企业的资金占用为零。由于实现了零库存和零距离，海尔才能做到零营运成本。
张瑞敏认为，“物流带给海尔最要害的是核心竞争力”，这种核心竞争力就是获取用户忠诚度的能力。就像DELL公司一样，海尔并不生产核心部件，而是通过整合互联网资源获取用户忠诚度，从而拥有了核心竞争力。这种核心竞争力的获取是海尔在物流领域创造财富的源泉。对于第三方物流企业来说，研究海尔物流的运营思路，或许能给他们带来一些启示和创新的动力。海尔凭借现代物流的力量，巧妙地将用户需求与全球供应链紧密结合在一起，形成了一种强大的中心力量。这种力量既不是单纯的用户需求解读，也不是单一的供应链优化，而是二者的完美结合。就如同海尔在追逐创新的道路上，不仅抓住了用户的心，也把握住了物流的脉搏。通过创新的物流管理，海尔在全球范围内取得了瞩目的成就。这种成就背后隐藏的是数字所呈现的真实改变。
海尔集团物资停滞状态大幅度下降，降幅达到惊人的73.8%，库房面积减少了50%，库存资金也大幅下降，降幅达到三分之二。不仅如此，一个仅有7 200平方米的物流中心，其吞吐能力相当于传统方式的30万平方米平面库房。在物流革新的推动下，海尔成功减少了供应商数量，从原本的2336家减少到978家，同时在全球化采购中占据了更大的市场份额，份额上升了20%。在配送方面，海尔在中心城市实现了8小时内配送到位，区域范围内实现了24小时内配送到位，全国范围内则在四天内即可到达。这些成就不仅仅体现在数字上，更体现在用户体验的改善上。海尔收购订单全部通过网上下达，收购周期也从原本的十天缩短到三天。网上支付的比例已经达到了总支付额的20%，展现了海尔数字化转型的决心和实力。
在物流专业人士眼中，海尔的这些改变不仅体现了企业的创新能力，更体现了其敢于尝试、敢于创新的胆识。海尔的物流革新不仅仅推动了自身的发展，更对我国物流行业产生了深远的影响。这种创新性的思维方式和大胆的尝试将激励整个行业不断探索、不断进步。海尔的故事告诉我们，只有不断创新、敢于挑战，才能在激烈的市场竞争中立足。