随着全球经济一体化进程的加速和信息科技在物流领域的广泛应用，物流外包服务逐渐受到企业界的广泛关注和采用。作为一种提升物资流通速度、节约物流费用、减少在途资金积压的有效手段，物流外包确实为供需双方带来了显著的收益。在实际操作过程中，物流外包也面临着诸多挑战和困难，其中既有体系的限制、人为失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷。
对于需求方而言，随着产品生产和交付方式的结构性变革，全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能的外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速响应的需求，都使得物流管理工作变得更加复杂和充满挑战。而对于供应方来说，物流外包服务正朝着一体化和体系化的方向发展，服务供应商正在积极进行创新和技能革新，提高竞争力，运用科技进步提升物流管理的效率，延长全球业务链和扩展服务链，以应对不同的细分市场。
全球物流外包服务的市场规模正在不断扩大。据美国IDC公司的研究数据显示，全球物流外包业务将以每年17%的速度增长，到2006年，市场总额将达到3,087亿美元。在我国，由于跨国企业更多地将业务转移到我国并通过外包降低供应链成本，国内企业面临降低成本和提高核心竞争力的压力，再加上政策的鼓励和市场营销方式的发展，推动了物流外包市场的快速发展。据《我国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模已超过400亿元人民币，预计全国第三方物流市场年增长率将达到25%。
尽管物流外包带来了诸多好处，但在实际操作中却常常遭遇困境。很多企业在尝试物流外包时面临种种问题，如双方沟通不畅、信息反馈滞后、缺乏应急预案、物流供应商信息技术落后、服务水平参差不齐等。这些问题导致超过30%的企业对物流供应商不满意。在美国，虽然有80%的企业对物流供应商感到满意，但这也表明我国物流供应商仍有待提高。
为了成功实施物流外包并建立良好的合作关系，企业需要注意以下几个方面。企业需要正确理解物流外包的含义和目的，并非所有企业都适合外包，企业应深入剖析内部物流状况，并讨论物流是否为企业带来外部战略经济利益。企业在选择物流供应商时，应以长远的战略眼光来挑选，不仅着眼于提高企业内部竞争力，还要考虑供应商的利益，实现双赢。在选择供应商时，要深入考察其管理深度、战略导向、信息技术支持能力、自身可塑性和兼容性以及行业经验等因素。
物流外包虽然带来了诸多好处，但企业在实施过程中仍需谨慎对待，正确理解和选择物流外包合作伙伴是成功的关键。只有建立了良好的合作关系，才能实现供需双方共赢的局面。对于外包项目，尤其是涉及政策或供应商战略的项目，最高管理层必须亲自参与决策和协调，以确保合同条款的准确理解和执行。在此过程中，理解和服务要求的明确至关重要。许多外包合作失败的主要原因在于服务要求模糊。由于没有明确或量化的服务要求，供应商和客户需求方之间往往存在误解。例如，供应商在不清楚产品流量、类型和运输频率的情况下提交外包投标书，或者由于缺乏必要的专业知识，无法准确详细地描述自身的物流活动。需求方应详细列出供应商应具备的条件，包括生产能力、服务水平、操作模式和财务状况等具体指标，如订单完成率、准时交付率等。
在签约方法上，建议分别签订仓库租赁合同和操作合同，这样两个合同可以独立执行，互不影响。要注意不同企业间商业文化的差异，特别是与上游和下游企业的沟通。合同不可能预测所有环境变化，因此供需双方在签订合同前应充分讨论和判断。合同执行时间越长，需求方对供应商的要求就越高。与供应商共同制定操作指南，确保双方在合作过程中步伐一致，也为检验对方工作是否符合要求提供了标准和依据。
在外包合作关系的建立过程中，要预先考虑可能出现的变动和潜在问题，并在问题出现前提出解决方案。在物流外包领域，文化和思维的多样性和差异性具有特殊意义。建立有效的沟通机制至关重要，供需双方应就问题的根源达成共识，即问题是业务本身产生的，而不是个人原因。当问题出现时，双方应冷静对待，给对方思考和回应的时间。在合同履行过程中，花费一定的时间和精力进行有效的沟通，讨论合同本身及合同外的问题对维持合作关系非常重要。
建立清晰的评估标准也是关键。通常，对供应商服务水平的评估是基于合同条款，但这些条款大多只描述结果，无法有效评估外包业务过程。随着时间的推移，当需求方计划增加外包项目时，可能会发现供应商已不再符合企业的进一步需求。为了解决这个问题，双方应根据既定合同进行充分沟通，共同制定具体的绩效考核标准。这些标准和机制应不断更新以适应企业整体战略的需要，促进战略的逐步实施和竞争优势的创造。
管理外包改革是一个长期、艰巨而复杂的过程，合同的签订只是开始。在这个过程中，需要不断评估已完成的活动，甚至包括外包决策，以确保每个过程都能达到预期的效果。需求方不仅要持续评估供应商的性能，还要对企业内部与外包活动相关的功能进行持续监控。外部虽然不是企业的核心能力，但已成为企业创造竞争优势的重要贡献者。
对于供应商的鼓励也是不可忽视的。除了定期评估和明确的考核标准外，出色的业绩应该得到肯定和奖励。无论是供应商还是企业内部的职能部门，都需要得到认可和恰当的评估。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都可以作为激励元素。管理者应充分利用所有有效的方法和手段来达到激励的目的。外包项目的成功需要供需双方共同努力，通过明确的合同、良好的沟通、有效的评估和适当的激励来建立长期稳定的合作关系。协作与共赢：物流供应链的新视角
物流供应商的服务质量，对于企业和其客户而言，紧密依赖于企业自身的运营表现。当企业选择外包物流时，其与供应商的命运便紧密相连，一荣俱荣，一损俱损。建立杰出的合作伙伴关系是双方共同获益的基石，任何一方的失误都会导致双方受损。那么，如何构建这样的关系呢？真诚的点评与定位、行为品德、彼此信任和忠实以及履行承诺是不可或缺的关键因素。
关于物流总成本的核算：一个企业的实例分析
某企业原先直接从美国进口原材料，面临提早期长且不稳定的问题，导致大量库存积压。现在，企业决定把物流和库存外包给第三方物流公司（3PL），以压缩库存。那么，这样的改变能为企业带来多少物流成本下降呢？我们来深入探讨一下物流总成本下降的原因。
通过3PL的及时补货，企业可以缩短稳定且确定的提早期，从而大幅降低存货水平，进而减少存货持有成本。由3PL处理进口事务，能降低订单处理成本。除此之外，还有哪些原因呢？
关于存货持有成本的核算：
规范的核算办法包括资金成本、贮存费用、价值降低和损耗成本、保险费和税金。针对该企业的具体情况，资金成本是一个关键因素。按照借款利率核算，资金成本为每年6%。考虑到贮存费用经核算在每年1%-2%，产品特性决定不会价值降低和损耗，保险费可忽略不计，税金在国内没有。综合考虑，存货持有成本应为资金成本与贮存费用的总和。至于外资企业在国内的存货持有成本数字，可能因企业而异。
关于订单处理成本的核算：
与订单直接相关的，由买方承担的市内运送、港口费用、报关费应该计入订单处理成本。这些费用都是为处理订单而产生的额外成本。
关于在途存货的核算：
在途存货应计入存货持有成本。如果在途存货的所有权已经转移，但货到后存在延期付款的情况，这也应计入存货持有成本。因为无论所有权是否转移，企业仍需承担与这些存货相关的风险和管理责任。
关于运送办法的改变与EOQ（经济订货量）的影响：
当企业改变运送方式（如由海运改为空运），虽然补货提早期缩短，在途存货减少，但运送费用上升。这会影响企业的库存管理和成本控制策略。而批量收购带来的收购和运费单价下降也会影响EOQ的计算和决策。这两个因素都应被纳入物流总成本的核算范畴。
企业在考虑物流外包或改变运送方式时，需要全面考虑物流总成本的各个方面，以做出明智的决策。