一、物流部门的认知与重构
D公司物流事业部员工众多，占据公司三分之一的力量，然而令人遗憾的是，无论是部门内部还是外部，普遍存在一种观念误区——即将物流仅仅看作是生产或销售环节的附属品，而非一个能够产生效益的核心部门。这种观念的存在，极大地限制了物流部门的发挥与发展，使得其在公司中难以得到应有的重视。
二、日常物流事务与前瞻性规划的矛盾
任何企业或组织的运营与发展，都需要两方面的支撑：一是日常性运营事务，二是开拓性的发展事务。D公司物流事业部亦是如此。在当前社会对物流极为重视的背景下，D公司物流事业部面临着难得的发展机遇。目前该部门在展开工作时，缺乏一个相应的职能部分来统筹考虑。如果仅由部门负责人个人负责，难以兼顾战略方向与具体操作；若交由其他执行部门考虑，可能存在局限性，无法从战略全局出发进行规划。在分工日益精细的当下，只有让事务性工作标准化、信息化、精准化，才能确保运作效率；让开拓性工作更加灵活、富有创造性，才能更好地推动发展。目前，D公司物流事业部缺乏专门考虑战略性发展问题的人员或部门，对发展性投入精力不足，导致在展开问题上相对薄弱。
三、物流指令的传递与履行难题
D公司关于物流的指示指令在传递过程中存在障碍，难以直接下达给其他作业部或工厂，即使能够下达也常常与其他部门产生冲突。物流事务不仅限于物流作业部内部，更与许多其他部门息息相关，需要各方面的合作才能将物流运营好。目前D公司作业部门众多且相对独立，缺乏相关协同机构或人员，导致物流信息难以无损传递，物流指令也无法在整个公司内部得到有效执行。各部门与物流作业部之间的计划性、协同性不强，物流作业往往无法做到整体上的最优。
四、物流管理与安排的革新需求
许多公司管理层只关注公司物流作业能否正常进行，而忽视物流安排的重要性。从现代视角来看，仅仅保证物流的正常运作是远远不够的，我们需要向物流要效益、要效率。这就需要改革传统的、不适应现代需求的物流部门，其中很重要的一环就是物流安排的重组。D公司要想成功转型、有效展开、解决问题，也需要对物流作业部进行合理重构。
五、信息化建设的挑战与机遇
D公司物流作业部在信息传输、方案执行等方面存在限制，缺乏全面的物流信息跋涉。当前社会对物流信息化的理解存在误区，认为信息化就是物流发展的全部。实际上，物流的信息化不仅是技术的前进，更需要有信息化的思维，明确哪些信息需要整合，哪些流程需要标准化等。另一方面，我国许多企业施行彻底信息化的基础条件尚不具备。信息化的实施需要杰出的管理基础条件，许多企业盲目追求信息化，导致信息跋涉的运作不顺利等问题。
六、内部权力抵抗与协同合作
一、商场动态与食用油行业的演变
随着商场的新一轮变革，食用油行业正处于一个前所未有的发展时期。大型油脂加工厂正在逐渐占据主导地位，产品同质化程度加剧。而在2006年，食用油运营将进一步放开，大豆转基因政策继续实施。全国油脂加工规模迅速扩张，远超需求增长幅度，显示出行业的繁荣与竞争之激烈。职业获利水平处于低利化阶段，食用油企业的竞争焦点已转向规模经济、新品开发与成本竞争。这种趋势不仅限于国内，更延伸至全球范围。
二、D公司物流作业部的内部剖析
D公司物流作业部作为公司的十大作业部之一，虽然已逐渐开始拓展其服务范围，但仍存在一些内部问题。其定位存在局限性。尽管开始涉足中转事务，但在社会化物流服务方面尚未达到战略高度。该部门被视为其他生产型作业部的服务支持部分，导致员工在论述这一点时情绪消沉。实际上，物流是公司的核心驱动力之一，具有联动性和增值性。这种定位的局限性主要源于公司领导对物流作用的认知不足，以及过往职业利润率高，导致物流的重要性被忽视。
物流作业部的愿景存在模糊性。虽然有了初步的目标和规划，但员工对其未来的认知并不清晰。愿景应是一个清晰的、被员工广泛认同的未来方向，能够激发团队的力量。在调研中发现，管理层对这种规划的态度较为冷淡，一般员工甚至根本不了解作业部的未来走向。这需要进行愿景的梳理和重塑，使员工对作业部的未来有明确的认识和认同。
物流作业部在内部外部信息分享方面存在不足，协同性不强。由于涉及的业务范围广泛，与其他部门交流不足，导致信息不能共享。物流运作需要各环节紧密配合，但在物流作业部内部存在信息指令来源的多元化问题，导致办理缺少方案性和协同性。另外还存在财政独立性的问题以及物流成本分担问题需进一步研讨。这些问题限制了物流作业部的有效运作和效率提升。
三、D公司的物流战略
为了引导D公司物流的有序发展，必须制定合适的物流战略。这些战略包括开辟性战略、结构性战略、功能性战略和基础性战略。开辟性战略需要D公司抓住发展的机遇，利用自身的优势来扩大市场份额和提高竞争力。结构性战略则需要优化物流组织结构和业务流程，提高协同效率。功能性战略注重物流的具体运作和管理，如库存管理、运输管理等。基础性战略则关注基础设施的建设和技术的引进，为物流的发展提供坚实的基础。通过这四个方面的战略制定和实施，D公司可以沿着正确的方向有序地发展其物流业务。
D公司物流部门要想充分发挥其增值潜力，就必须经历观念的转变、结构的重组和流程的再塑。当前，该部门主要致力于服务公司内部客户，同时积极拓宽对外服务，希望通过内外服务的相互促进，形成一个良性循环。为了更好地理解D公司物流的发展状况，我们可以将其描绘在一个四象限图中。第一象限代表的是面向内部客户的履行核心任务，这是当前物流部门的主要关注点；第二象限代表的是面向外部客户的履行职责；第三和第四象限则分别代表面向内部和外部客户的增值服务。目前，D公司的物流主要集中在了第一象限的发展，第二、三、四象限的发展空间仍然巨大。D公司物流部门的主要战略应该是开拓性战略。
对于D粮食物流的结构性战略，它采用的是共生型物流管理模式。在这种模式下，供应链成员不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作、协调和同步，提高供应链物流的整体效率，最终实现供应链成员共同受益的目标。为了提高效率、降低成本，D公司需要引入供应链思维，从公司层面对物流进行供应链的整合。通过信息技术整合企业内外部的物流资源，将各个物流部门涉及的相关内容统一考虑。这需要各部门的协同合作，建立协商、沟通机制。供应链的整合是一项艰巨的任务，可能会遇到各种困难和阻力。从公司层面对物流进行整合是必须要做的，关键是要找到恰当的时机和方式，这需要平衡各种关系，调整权力结构，同时也取决于当前物流运作水平的提升。
在功能性战略方面，它关注的是企业物流具体业务的进步，包括运输工具的运用与调度、采购供应与库存控制的方法与策略、仓库作业管理等功能的确认。这些功能是物流业务部规划的基础和依据。为了实施功能性战略，首先要有进取的观念，从整个物流系统的角度考虑问题。例如，传统的装卸与现代装卸有很大的不同，需要考虑技术上的革新以适应整体物流功能的需求。从管理层面来看，需要发挥每个功能环节的积极性和主动性，实现整体物流的协同发展。要从基本的物流服务向增值性物流服务转变，明确每个功能环节所能产生的增值效果。
在基础性战略方面，它包括组织运行管理、信息管理、目标与战略和基础设施管理等，为物流业务的运行提供基础保障。为了强化物流业务的运行支撑结构，需要完善物流运行的组织管理结构，并注重相关人员的培训和事务素质的提高。开辟性战略、结构性战略和功能性战略都离不开基础性战略的支持。例如，没有信息技术的支持，就无法实现对公司产业链和供应链的整合。信息化的实施需要强化基础工作、组织协同、敬业精神等作为支撑。
D公司物流部门需要通过多方面的战略调整，包括观念转变、结构性调整、功能性优化和基础性强化，来充分发挥其增值潜力，实现更高效、更协同的物流管理。方针主张】：
D公司正面临一系列深刻的环境变化与物流问题，这些问题不仅对公司发展产生深远影响，而且随着市场的波动，公司的优势可能会逐渐削弱甚至转化为劣势。油脂行业的变革和重新洗牌带来的挑战尤为显著，使得原本不显著的粮食物流问题更加凸显。这也为公司提供了一个千载难逢的机会，推动现代物流的发展，提升管理水平。
面对这一系列问题，公司应积极应对，认识到这是市场发展到一定程度的正常现象。任何行业都可能随着市场竞争的加剧而逐渐低利化，物流的重要性被提升至战略高度。当前，油脂行业正经历这样的转变。公司也面临展开现代物流的绝佳机遇。在利润率高时，人们可能无法感受到物流的巨大效果以及对外展开物流服务的重要性。但随着行业不景气和公司利润率的下降，物流在降低产品成本方面的作用就显得尤为重要。这也使得对外物流服务的开展更容易得到相关部门的认同和支持。
为了有效应对这些问题，公司应积极开展现代物流的研讨与咨询训练活动，充分利用公司内外的两个人力资源。组成“D现代物流规划”小组，对相关的物流问题进行深入研讨。现在的关键议题应包括国内外粮食物流环境与公司机遇、现行企业供应链的现状与可能的资源整合、不利于现代物流发挥的观念和方法的改革、如何使ERP发挥应有的物流信息效果、以及基于内外环境和谐的公司物流战略规划等。
无论是D公司还是其物流作业部，要想更好地发展，都需要建立科学的规划机制。当前，物流作业部在规划机制方面还存在不足，许多问题仍依赖主观决策。需要完善规划部门设置、人员配置、绩效考核等方面，确保规划更加科学、客观。D公司的物流作业部还需要从方针调整、制度创新等方面着手，使现代物流的“开源与节约”效果得到充分发挥。
社会经济的发展以及物流瓶颈的普遍存在，为D公司提供了许多可以充分利用的机会。关键在于理顺物流及相关部门的关系，迅速改善物流信息化滞后等不良局面。改革那些不利于现代物流效果发挥的管理和考核办法，鼓励高素质人员研究可行的社会物流服务项目、降低物流成本的途径、优化供应链及其管理进步等，并将这些策略上升到可操作的战略层面。
值得一提的是，目前全国都高度重视粮食现代物流的跨越式发展，尤其是粮食大型企业在现代粮食物流规划中的核心作用。D公司应将其物流作业部的三年发展规划与国家和省市的物流规划相结合，争取政策与资金的支持，实现物流成本的最小化。还需从投资机制、运作机制和监督机制等方面着手，推动D公司物流作业部的改革，使物流从传统的服务向增值型物流服务转变。