随着先进的办理理念和办理准则的推广，物流办理已成为企业开展管理准则中不可或缺的一环，特别是在连锁零售企业中，其重要性日益凸显。全球知名的连锁便当店品牌7-Eleven，正是通过其集中化的物流管理体系，成功降低了相当于产品原价10%的物流费用。
日本的7-Eleven连锁便当店集团拥有日本最顶尖的物流体系。在这个国度，零售业是率先树立先进物流体系的行业之一。7-Eleven将各单体商铺纳入其一致的管理体系，自营的小型零售业如小杂货店或小酒店，经过日本7-Eleven的答应，按照其辅导准则改建为7-Eleven门店。日本7-Eleven为这些门店提供一致的标准化出售技能，并决议每个门店的出售品类。因其独特的新式零售模式，深受年青一代的青睐，从而迅速扩张，如今全日本已有4000多家7-Eleven商铺。
一、小批量频频进货与先进的物流体系
便当店依赖小批量的频频进货来维持运营，而只有凭借先进的物流体系，连锁便当店才能进行小批量的频频进货。典型的7-Eleven便当店面积仅约100平方米，却能提供超过3000种日常生活用品。由于一般并没有贮存场所，为了提升产品销量，售卖场所应尽可能腾出更多空间。所有商品都必须通过配送中心及时补充。任何消费者到访时若无法购买到应有商品，都将对便当店形象造成损害，这是零售企业绝对要避免的情况。而这背后依赖的便是十分先进的物流体系。JIT体系的精髓不仅在于交货时间的精准，还包括通过络从各门店快速收集订购信息的能力，以及根据每张特定订单高效搜集产品的技能。
二、改革原有分销途径实现物流途径集约化
配送环节的重要职责是为每个门店有效地提供产品。需要从批发商或制造商那里采购各种产品，然后按照需求配送到每个门店，而配送中心在此过程中起到桥梁作用。在我国，物流服务水准短期内往往由上游的出产商和经销商决定，要改变他们的运营方式和认识无疑比企业自身的革新更为困难、复杂和漫长。这种情况与当初日本7-Eleven构建物流体系时的环境相似。
为了确保高效的产品供应，日本7-Eleven对旧有的分销途径进行了合理的改造。许多日本批发商过去往往将自己定位为某特定制造商的独家代理商，只运营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商若希望运营一系列产品，便不得不与多个批发商打交道，每个批发商都单独用卡车送货，效率低下且时间不确定。但人们常常忽视了配送体系的低效。日本7-Eleven通过整合和重组分销途径进行了改革。新的分销体系下，一个指定的批发商负责若干销售区域，并运营来自不同制造商的产品。通过与批发商、制造商签订销售协议，7-Eleven能够开发出有效率高的分销途径与所有门店连接。通过重组批发商与零售商、改变原有分销途径，结合先进的物流体系，确保了各类产品库存适当、保管良好并高效配送至所有连锁门店。
三、建立区域共同配送中心
尽管物流途径在集约化上已有改善，但对于每日配送的产品如盒饭、牛奶等，各产品窗口企业向各门店的配送费用仍然较高。为解决这一问题，7-Eleven在日本建立了区域共同配送中心。值得注意的是，7-Eleven自身并没有在配送中心进行出资，即使他们成为了分销途径的中心。批发商自筹资金建造配送中心，然后在日本7-Eleven的指导下进行管理。通过这种方式，日本7-Eleven无需承担沉重的投资负担便能为其门店建立一个高效的分销体系。批发商作为配送中心的管理者，负责向便当店的门店送货。为了与7-Eleven合作，许多批发商也愿意在配送中心进行必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的商场。7-Eleven将物流途径集约化转变为物流共同配送体系，即根据不同区域和产品群进行划分，组成共同配送中心。该中心负责统一集货，再向各门店配送。中心城市的商圈附近设立35公里范围内、其他商场60公里范围内的区域共同配送中心。通过这些措施成功地打造了高频度、多种类、小单位的配送体系。在实行了统一的物流体系后，7-11的店铺每日接待的运输车辆数量发生了显著的变化，从原先的70多辆减少到了仅12辆。这一物流体系如同明镜般反映了产品的销售、在途以及库存情况，使得7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业竞争日益激烈，价格竞争日趋尖锐的背景下，7-11通过降低物流成本，为整体盈利能力的提高开拓了广阔的发展空间。
四、量身定制的物流体系
随着7-11运营规模的扩大和集中化物流体系的建立，虽然7-11是主导者，但物流体系的构建却是生产商和经销商根据7-11的网点扩张，结合其独特的业务流程与技能共同打造的。这些技能包括在线订发货网络、数字分拣技术、标准化车辆进入体系和专用的物流条形码技术等。
以日本为例，7-11的点心配送由批发商A公司负责。初期，他们使用自己的库存仓库为7-11提供物流服务，并配备了专业的运营管理人员。但随着7-11的快速发展，A公司为了确保其产品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心负责向约500家店铺配送650-700种左右的点心。
每天早上8点至10点半，配送中心从生产企业进货，进货的产品在中午之前入库。为了确保稳定供货，每个配送中心都备有4天的安全库存，并根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右，配送中心开始组织第二天的发货，配送路线、店铺、种类、发货通知等及时打印出来，分发给各个部门。通过计算机向备货部门发布数字备货要求。
五、精确的配送流程计算
从配送小组的物流活动时间来看，一个店铺的备货时间大约需要65秒，货物转运时间约为5-6分钟。从允许分拣到完成需要15分钟，所有170-180个店铺需要4个多小时，整个物流活动时间大约为4个小时（不包括卡车在配送中心等待出发的时间）。卡车一般在配送中心停留一晚，第二天早上按照从远到近的原则进行配送。最早到店的卡车通常在早上6点，如果运行无误，店铺之间的运行间隔为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店铺的产品配送任务需要半个小时完成。也就是说，最晚在早上9点半或10点半左右，所有店铺的产品配送任务将完成。从每辆车的配送效率来看，除了特殊天气原因，平均每辆车配送产品金额为75万日元，装载率稳定达到80%。配送中心每月的产品供应量为50亿日元，相当于为每个店铺提供100万元的产品。卡车的运行费用每天为2.4万日元，占供应额的3.2%，在成本目标管理值3.0%-3.5%的范围内，为7-11大大降低了物流成本。
目前，7-11已经实现了一日三次的配送标准，包括一次特殊配送，即在预计第二天有气候变化时进行产品追加配送。这使得7-11能够及时向所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，为顾客提供更便捷、新鲜的食物，实现了与其他便利店的差异化经营。