随着全球经济一体化进程的加速和信息技术在物流领域的广泛应用，物流外包服务正逐渐受到社会各界的认可。对于需求方而言，产品的生产与交付方式正在经历结构性变革。全球化趋势、对供应商依赖程度的增加、生产过程中部分功能的外包率上升、直销渠道的拓展以及对市场快速响应的需求，都使得物流管理变得日益复杂且充满挑战。对于供应方而言，物流外包服务正朝着一体化和体系化的方向发展。服务供应商正在积极进行创新和技能革新，提升竞争力，运用技术进步提高物流管理的效率，并快速延伸全球业务链和扩展服务链，以应对不同的市场细分。
随着物流服务供应商服务能力的提升和完善，物流业务外包服务逐渐被社会认知、接受并广泛应用。据美国IDC公司的研究，全球物流业务外包市场预计每年将增长17%，到2006年总额将达到3,087亿美元。在我国，由于跨国企业为降低供应链成本而更多地将其业务转向我国，国内企业面临降低成本和提升核心竞争力的压力，再加上的激励政策和营销方式的网络化趋势，物流业务外包市场得到了迅速发展。
尽管物流外包有助于加快物资流通速度、节约物流费用并减少资金积压，但在实际操作中，其推进却常常面临困难，甚至失败。这既源于系统的限制、人为失误，也源于观念的陈旧和技术的缺陷。在我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商表示不满，主要问题在于双方沟通不畅、信息反馈滞后、缺乏应急措施等。这表明我国物流供应商还有很长的路要走。随着物流行业的进一步整合和服务的体系化，物流业务的技能水平将成为供应商获取市场份额的关键。
对于需求商而言，成功的物流外包需要建立在彼此信任和尊重的基础上。为建立长期、互利的外包合作关系，需求商应注意以下几个方面的问题：
需求商需要正确理解物流外包，深入分析内部物流状况，讨论物流是否为企业的核心能力以及是否能带来外部战略经济利益。他们还需要考虑如何在无缝连接的基础上调整业务流程，进行功能革新，并持续有效地监控外包的物流功能。
需求商应严格挑选物流供应商。在选择供应商时，需求商应改变仅关注企业内部核心能力提升的观念，而是要从长远战略思维出发，通过外包实现供需双方双赢的局面。
物流外包虽然是一个流行的词汇，但并非所有企业都应当选择外包。企业需深入考虑自身的实际情况以及外包是否有助于其实现战略目标。只有在拥有合适的合作伙伴，企业内部管理层认识到外包的重要性并做好准备时，企业才能决定是否进行外包。这样既能保障企业的利益最大化，又有利于供应商的稳健发展。在深入探讨企业内部物流运营状况和员工心态的基础上，企业需全面评估供货商的深度与广度、战略导向、信息技术支持能力、自身可塑性及兼容性，以及职业运营经验等关键因素。其中，战略导向的匹配性尤为重要，确保供货商拥有与企业相似或相契合的发展战略。
对于供应商的承诺和报价，企业需进行细致入微的评估与衡量。报价应基于供应商的实际成本进行确认，而非简单的市场价格参考。报价不仅仅是一个总额数字，更应包含各项作业的具体成本明细。特别是涉及政策或供应商战略的项目，外包承诺必须来自供应商企业的高层管理者，以避免在合同执行过程中出现对条款理解不一致的情况。
3. 明确服务要求，量化标准
在外包合作中，服务要求模糊是许多合作无法持续的主要原因。为了避免供需双方因理解误差而产生冲突，企业应详细列出供应商应具备的生产能力、服务水平、操作模式和财务状况等具体条件。例如，订单完成率、准时率等关键指标应明确量化。
4. 选择合适的签约方式
建议分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约可以独立执行，互不影响。在签约过程中，要特别注意企业间商业文化的差异，特别是与上游和下游企业的沟通判断。合同无法全面预测环境变动，因此签订合同前后的各种情况可能有所不同。与供应商签订的合同应满足各方的需求，实现各自的目标。在某些情况下，即使供应商的操作方法或理念先进，也不一定适合企业的实际需求。
5. 共同制定操作指南
外包作业并非供应商单独面对的作业，需要与供应商共同制定作业流程、确认信息渠道、编制操作指引。这不仅使双方在作业过程中彼此协调一致，而且为验证对方作业是否符合要求提供了标准和依据。
6. 预先解决潜在问题
建立外包合作关系后，要仔细考虑未来可能出现的变动和潜在问题，并在问题出现之前提出解决方案。在物流外包领域，文明、思维的多样性和差异性具有特殊作用。当供应商规模扩大时，也可能出现作业官僚化的现象。一种有效的办法是与供应商讨论如何处理可能存在的问题，如客户服务质量下降、应变能力下降等。
7. 加强沟通渠道的建设
外包合作失败的首要原因是方案错误，其次是沟通不畅。供需双方在日常合作过程中遇到的问题大多与沟通不畅有关。树立正确的沟通机制至关重要。双方应就问题发生的本质达成共识，即问题是事务本身发生的，而不是由个人原因导致的。当问题出现时，双方应冷静对待，给对方思考和回应的时间。在合同执行过程中，花费一定的时间和精力进行交流了解，讨论合同本身及合同外的问题对维持合作关系非常重要。
8. 明确评估标准
需求商不仅要持续监督供货商的表现，还要密切关注企业内部以及与外包活动相关的功能运作。虽然外部因素并非企业的核心优势，但它们正逐渐成为塑造企业竞争优势的重要力量。过去，外包决策往往是基于扩大生产规模而采取的短期战术行动，但现在，它是基于长期目标、为了实现成本效益最大化而考虑的。企业管理者应时刻关注、审查自身的核心能力，同时不断寻找和改进存在的问题。
9. 灵活采用激励措施
绩效考核标准应该立足实际，既要有挑战性又不能让供货商无法达成。标准应涵盖影响企业发展的所有关键要素。出色的工作成绩应该得到肯定和奖励，供货商或企业内部功能部门即使对自己的工作有自豪感，也需要得到认可和公正的评估。表扬、奖励、奖品甚至一顿庆祝晚宴都是激励元素，管理者应充分利用所有有效的方法和措施来达到激励的目的。
10. 巩固和发展合作关系
物流供货商对企业及其客户的服务能力依赖于企业自身的表现。外包意味着双方利益是紧密相连的，而非独立的。良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将对双方造成损害。双方真诚的自我评价、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立优秀外包合作关系的关键要素。
关于物流总成本的核算问题：
实例：某企业原先直接从美国进口原材料，导致长期的库存积压。现在，企业计划将物流和库存外包给第三方物流公司以降低库存压力。那么，企业通过这种改变能降低多少物流成本呢？假设前后保持相同的服务水平。
物流总成本下降的原因在于：
1. 通过第三方物流公司的保税库存，企业可以缩短且稳定进货周期，从而大幅降低存货水平，进而减少存货持有成本。
2. 依靠第三方物流公司处理进口事务，可以显著降低订单处理成本。除此之外还有其他原因吗？我们进一步探讨如何计算物流成本。
问题：
1. 如何计算（或估算）存货持有成本？通常包括资金成本、存储费用、价值贬值和损失成本、保险费和税金。对于这个企业来说，存储费用大约是年率的1%-2%，产品性质稳定无价值损失，保险费可忽略不计，国内无相关税金。资金成本按年利率6%计算。综合考虑这些因素，存货持有成本应如何计算？外资企业在国内通常采用什么标准？
2. 如何计算订单处理成本？与订单直接相关的市内运输、港口费用、报关费是否应计入订单处理成本？
3. 在途存货是否应计入存货持有成本？如果所有权已转移但在货到后存在延期付款情况，又该如何处理？
4. 改变运输方式（如由海运改为空运）导致补货周期缩短和在途存货减少，但运输费用上升，这对经济订货量（EOQ）有何影响？
5. 由于批量采购导致的采购和运费单价下降，对EOQ有何影响？这个因素是否应纳入物流总成本（订单处理成本+存货持有成本）的考量？