一、外包非核心环节，实现高效运作
据许绍明介绍，安利采用的“店铺+推销员”销售模式对物流储运有着极高的要求。其物流储运体系将工厂生产的产品以及从其他供应商采购的印刷品、辅助产品等先转运至广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库，如沈阳、北京及上海等外仓进行暂时存储。根据需求，这些货物会被转运至各省市的店铺，并通过店铺或家居送货等销售渠道推向市场。与其他公司不同的是，安利的储运部门还负责管理全国近百家店铺的运营、家居送货及电话订购等服务。物流体系的完善和效率，对商场的运作有着至关重要的影响。
由于国内物流信息资源的缺乏，安利难以获得第三方物流企业的详细信息，如公司数量、资质和信誉等。国内的第三方物流供应商在专业化方面也存在短板，难以满足企业的要求。面对这一现状，安利采取了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。安利统筹管理库存控制等核心事务，实现信息资源最大化共享，以优化企业价值链。而非核心环节则通过外包方式完成，如广州及周边区域的货物运送主要由安利自己的车队负责，其他大部分货物运输则由第三方物流公司承担。安利全国几乎所有的仓库都是租赁第三方物流公司的，而库存规划、分配指令及储运中心的主体设备和运作则由安利自己的团队负责。现在，多家大型第三方物流公司承担了安利大部分配送业务。安利会定期监督和进行市场调研，以评估服务供应商是否提供具有竞争力的价格和服务质量。
二、半租半建库房，灵活适应市场
从安利的物流运作方式来看，至少有两个方面是国内企业可以借鉴的。安利在投资决策上秉持实用主义。在美国，安利的库房自动化程度较高，但在中国，许多现代化的物流设备并未被采用。考虑到土地和人工成本的因素，安利选择弃高就低。只有当在中国市场的销售增长并产生需求时，安利才会考虑引入自动化库房。许绍明表示，刚刚启用的新物流中心也反映了安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达4万平方米，是原有库房的4倍，建筑面积达16000平方米。如果全部自建，仅土地和库房等基础设备的投资就需要数千万元。安利选择与物业发展商合作，租用库房并负责内部设备的投入。仅用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。
三、核心环节大手笔投入，提升运作效率
安利在核心环节的投入也是大手笔。在信息系统管理上，安利投资了9000多万元，其中一部分用于物流、库存管理的AS400系统。这一系统大大提高了物流配送运作效率，并降低了各种成本。安利的先进计算机系统将全球各分公司的存货数据紧密连接在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细存储每项产品的生产日期、销售数量、库存状况等数据。通过数据专线与各个批发中心直接联机，使总部和库房能够实时了解各区域和店铺的销售和存货情况，并根据各店铺的实际情况及时组织补货。当库房库存不足时，公司的库存和生产体系会立即组织生产，并预定补给方案，以避免个别产品出现断货情况。总体而言，有效的物流成本管控为安利带来了更多利益。