京东物流从商城体系里面剥离出来之后，是要独立走资本路线的，并且给予了很高的估值预期。对于京东物流2018年初的25亿美元融资，或许很多投资人看中的只是“京东”这块牌子。
1)独立上市需要业务
但原有业务一定没办法支撑京东物流自己的600亿甚至1000亿的估值，所以需要在原来的基础上大规模装入社会化业务，才能把估值推起来。
2)打造产业互联网的地盘
这句话可能会引起很大争议，在C端层面京东的客户感知已经很高了。但业内人都知道，那是用空间换时间，是前置仓的功劳，和运输网络没有一点关系。
京东的网络是满足消费者的网络，是消费互联网的底盘之一，与淘宝+通达系并驾齐驱，是中国电商发展的坚实基础。
但在产业互联网方式下，需要的技术和能力更加综合，仅仅在分销端有一张服务消费者的网络是远远不够的。从整个供应链条上讲，其优化空间也是很小的。
3)快递进入一线的机会渺茫
快递网络中，通达系和顺丰已经占据优势。CR8中的后两名是天天和邮政，天天进入苏宁体系后也不会迅速掉队。在本就竞争激烈的市场，其他企业若想继续分得一杯羹就比较困难了。
快运市场现状分析
狭义上的快运是零担市场中的全国网络，广义上的快运是整个零担市场。
1) 全网型快运的体量天花板很低
零担有全网、区域网、专线三个细分市场，全国网有10家左右，区域网有300家左右，专线有10万家左右。其客户群体、货源结构、价格体系和运作模式都不一样。新起网者一定要找好自己的定位，全国网络的竞争其实已经是一片红海。
零担的B端属性，商流中天然以区域网络和大批量的专线运输为主，全国型的网络占比较低。只有1000亿左右的市场规模，加入采用加盟制方式，实际可以拿到平台的阶段规模基本是在500亿以内。所以，行业中经常讲的德邦等头部企业的占比较低，其实一种不准确的说法。
2)市场供大于求，进入整合阶段
零担的发展，始于专线、终于专线，在网络型零担出现之前，全国都是由一条条的长线和短线组成。到了2000年后，全国开始出现一些区域网络型公司，产生了华宇、佳吉、德邦等一批直营的全国网络型企业，算是零担开始了正规化的1.0阶段。
在网络型企业出现之前的阶段，暂且算是萌芽阶段。根据企业利用社会化资源的程度不同，将零担分为1.0-4.0阶段，分别是直营阶段、网点加盟阶段、半存量整合阶段、纯存量整合阶段。
1.0纯直营阶段华宇、德邦、佳吉
从2000年以后，随着制造业的发展，大型品牌方开始出现，全国缺失优质的网络型物流公司。这一阶段，以德邦等为代表，开始了长达10年以上的全国扩张之路。
华宇和佳吉率先实现了全国的网络化，彼时德邦还是华南的区域网。德邦在2009年将总部搬到上海后，率先拿到资本，并在2011年拿下行业龙头地位。这一阶段，主要是依靠自有资金和每年的盈利滚动发展，发展的速度会很慢。
2.0网点加盟阶段安能、百世
直营的网络服务很优质，但致命的缺陷是价格高，例如德邦的平均单价是2.4元/公斤，对于很多行业来说是望尘莫及的，也只有医疗器械、汽配、服装、高端食品等高价值货物才能用得起。大部分的行业急需高性价比的全国性网络，这是安能、百世等加盟制网络诞生的市场基础。
这一阶段的时间大约是2010年-2015年，代表件是安能的全国性扩张。加盟制要想尽一切办法打差异化，价格是用的。安能对标中通等快递企业，将不合规的收货段外置，充分利用社会资源。
3.0半存量整合阶段壹米滴答
几张全国网拉起来之后，各省还存在很多比较成熟的区域网络。这一阶段时间是2015年之后， 壹米滴答以大半张全国网+部分省区直营+干线直营迅速拉起了一张全国网。6家区域网发起成立壹米滴答，经过多轮的战略迭代，目前货量已经达到全行业名。3年时间，5轮13亿融资，一张半自营、半社会资源整合的网络已经初步形成。
4.0纯存量整合阶段
这一阶段发生在2017年后。当时全国网络基本饱和，区域网络和专线的盈利能力急剧下降，多数企业开始亏损，经营困难。
半存量整合需要大量的资本注入，壹米滴答占住了这一赛道，基本很少有资本再有胆量将大批量资金赌在一些新的平台上。这个阶段，是纯存量整合，本质上是货量的零和游戏，用平台力量挤压体系外企业的生存空间。
3)全行业亏损
目前，零担全行业供大于求，处于洗牌期，基本所有的企业都很难盈利。几乎所有的专线和区域网企业不合规，总营业额中只有30%开销项税，在这种情况下依然是多数企业亏损。
全国型网络中，只有德邦一家在盈利，佳吉、华宇等老牌存在不同程度的亏损;新型的如壹米滴答等都还在模式打磨中，不可避免存在亏损;安能快运虽然实现了盈利，但其受快递盘的拖累，依然很艰难。
京东做快运的资源匹配分析
零担关键的一个词是“网络”，所以形成了“无网络、不零担”的说法。网络中的收派、转运体系是核心的竞争力。那么我们来分析下，京东目前是否具备做快运的优势。
1)一张点发全国的网络
对比京东的仓配网络，零担网络的形成难度更大，运营的挑战也更大。目前行业内形成的全国型零担网络只有德邦、安能两张，百世和壹米滴答的网络还处在亏损状态，目前还不能称之为成熟网络。
快运网络是服务B2B商流的，基本要求每一个网点都可以覆盖全国的主要县级市和发达区域的乡镇，做到真正的一点发全国。而支撑一张快运网络运营的基础是重组的零散货源，社会化的货源也提供了建立网络的基础。
但京东的货源是以商城为基础，是一种单项的逻辑，只有去程没有回程，非常接近传统的3PL货源，这一点通过京东常年合作的一些专线的反馈可以很明显地看出。
2)高度密集的收派节点
典型快运网络中，目前已经成型了集中接送货模式为主，客户上门为辅的收派体系。从表面上看，京东的派送网络也足够，但这仅仅是派送，差别不是50%，而是99%;无论是在快运，还是快递体系中，收货的力远大于派送，派送在利益分配上出于弱势地位，一般是要通过总部平台的补贴来生存。
目前，一线的快运企业都形成了超过1万家以上的收派网点，新的进入者要攫取货源，必须要在政策上等与老平台进行PK。
3)低成本且的转运体系
转运体系包括三段，短驳、分拨、干线，这三段是京东比较熟悉的也就是干线部分，其他两个环节京东都没有真正涉及过。
短驳的困境
目前，德邦大约有65%的业务是集中接送货，安能和百世的是加盟商自己负责。更为低成本和的快运网络把短驳甩出去，根本的原因还是不挣钱。
直营的德邦也在整天考虑着怎么把这块的成本降下来，所以出现了一些城配企业来帮德邦派送，但没有什么利润。
高度专业性和原始性并存的分拨
分拨这个环节又是高度专业化的，无论从分拨选址、场地规划、场内布局、线路规划，全国都极度缺乏人才。所以出现了壹米滴答和顺丰在挖德邦高管的时候，给出了大几百万的年薪，却一将难求。
但，分拨中心又是很原始的。熟悉零担分拨中心的业内人内心都很纠结，外表高大上的全网快运企业在分拨中依然是原始社会状态，还是保留着手搬肩扛的作业方式。加盟制企业目前都已经开始将装卸工外包。
京东的风格是对得起一线的兄弟们，给员工上足了社保，这么算下来，仅分拨中心的人力成本意向就足以爆表。
见红的干线
干线这个环节用“见红”来形容一点都不为过了，无论是直营还是加盟制公司，都选择了将干线外包。一是长途司机的工资实在是吃不消;二是解决了进项税不足的问题。
典型的外包模式是安能的众卡模式和百世的共建车队，无论那种方式，干线的成本都已经算到骨头里，所有大车队都已经开始依靠后市场的保险和油卡挣点微薄利润。
京东目前的干线成本管理还有很大的优化空间，毕竟商流是自己的，成本的敏感度远远低于仅仅收运费的物流公司。
京东做快运的几点建议
1)全面直营不可取
在零担发展的4.0阶段，想烧出一张德邦品质的全国网，没有300个亿是不现实的。并且烧了这么多钱也未必能做起来，直营网络是个慢功夫，现在已经过了时间窗口。
2)全网加盟已经没有机会
加盟制网络的管理难度远大于直营，京东拥有直营的基因，即使把安能和百世的人挖光也不见得能打造一张加盟网络。
3)收购或者整合社会资源相对性价比较高的方式
京东商流与快运的基因不匹配，但京东的品牌优势明显。对于大票零担，德邦和顺丰利用自身的门店和网络优势，结合社会资源，打造大票零担的产品，利润非常不错，这也是京东可以尝试的方式。
更直接的方式是收一张全国网络，虽然收购也会存在融合上的很多问题，但时间成本低于自己在做直营或者加盟。