达芙妮(专卖店)的电商模式从一条急剧扩张的道路回归到更为稳健的盈利模式，曾经在线上的大众鞋王回来了。疑增加了消费者的黏性和品牌认知度。也正是通过这样的磨合调试，线上和线下实现联动，达芙妮电商在消除隔阂，整合集团内部的资源，一步步显现出传统企业的优势。
协同合作
传统企业进入线上，不缺资金、团队、产品，但相比线上“打快牌”的玩法，传统企业却还是“慢半拍”。
鞋类传统企业一般是提前两个月订货，线下门店相比线上反应速度要慢很多。举例来说，达芙妮电商能在12月底根据销售情况上春单，但传统的线下店铺，只有过了春节之后才开始上春单。
“传统的鞋类供应链，生产周期会提前6个月，因为从设计到选皮料、制作样版，直至下单生产，时间会很长。如果我们在大卖之后再追单，肯定是来不及的，光采购面料可能就需要一个月。”刘香君说。在目前的情况下，每一次下单前，达芙妮电商团队都会根据前一年的销售情况来预测当季销售情况。而在商品深度上，达芙妮电商也从一开始跟着品牌走发展到现在逐渐形成了自己的特色。在刘香君看来，市场正在走向均衡化，流量瞬间爆发的机会越来越少，达芙妮要做的，是在非流量爆发点抓住消费者。
如果说，根据历年的销售情况来做预测还只是停留在浅层数据挖掘阶段，那么从集团层面来打造的供应链体系，已经是鞋类传统企业控制库存、加速库存周转的重要一环。而达芙妮近几年在大陆市场放缓加盟商增长脚步，更多选择自营店铺的做法，或许正是从这个角度考虑的。
“鞋王”百丽(专卖店)早在几年前就开始逐步弱化经销商模式，加大直营的投入。近几年，星期六、千百度等企业也在缩减加盟商的比例。可以说，缩小加盟商比例，加快自有渠道的建设，几乎是鞋类企业的整体趋势。
2012年8月，关于达芙妮“去加盟化”的新闻不绝于耳。达芙妮总监黄英哲告诉《商》“达芙妮从来没有说过要‘去加盟化’。对于现有的加盟商，我们依然遵循合约保持着良好的合作关系。对于自营店铺的增长，只能说基于现在的整体市场环境，以及达芙妮本身具备的实力，自营店铺的扩张会来得更多一些。只有这样，品牌对于整体形象及末端的管控才会更加直接，也更能直接接收到消费者的反馈。”
从达芙妮的线下渠道布局来看，“达芙妮”、“鞋柜”等核心品牌布局一般以自营的街边店为主。而近几年，达芙妮自营店铺数量的快速递增与加盟店铺比例的下降被认为是其进入专业化发展期的表现。一般认为以自营店为主的发展方向，可以有效改变店铺形象不统一、管理不到位、串货、信息不对称等一系列的问题。
从早期的加盟商模式到转向自营为主的模式，既是达芙妮进入专业化发展期的标志，也为线上达芙妮的发展扫清了道路，加盟商不满电商的投诉将大大减少，达芙妮电商可以更大限度地在公司的内部资源调控中，显现传统企业的供应链优势。
高库存一直是鞋类行业为关心的问题，如何打造的供应链体系，关系到企业的库存周转率、资金流、规模等等。正如达芙妮总监黄英哲所说，打造，柔性化的供应链，不仅是电商的重要部分，也是公司未来战略规划的重要部分。
电商的新未来
相比达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一，对于以“街边店”模式打开大陆市场的达芙妮，为了增加品牌的曝光度，吸引年轻的客户群体，达芙妮电商发挥着举足轻重的作用。
目前，达芙妮的门店数已经超过4500家，主要集中在一二线城市，随着中国三四线城市消费能力的上升，达芙妮4500家门店与规划的8000家的总量还相差甚远，而目前线下渠道的空白，无疑给达芙妮电商腾出了更大的生存空间。
达芙妮电商也开始尝试O2O模式，让门店和电商有更多的交叉。陈葆芬表示，2013年达芙妮将在大城市中尝试O2O，消费者可以线上下单，门店取货，也可以门店下单，由EC部门发货。她也表示，做到O2O，并不仅仅是一个集团如何满足消费者需求,提高顾客消费体验，进而创造更大营收的问题，更是系统的升级改造。
“真正做O2O并不容易，像是财务的计算分配，供应链如何配合，仓储物流如何改造……这些都是集团内部需要解决的问题。我们会朝着这个方向走，而且我们也有这个能力做成。”陈葆芬告诉记者。
传统企业涉足电商，有供应链、资本、品牌知名度等优势，也有内部协调、如何博弈、取舍的两难，想要在电商这条路上走得更远，取决于传统企业涉足电商的决心以及恒心。达芙妮重塑电商，不再急于开拓疆土，而是“慢”下来整合公司内部的资源，做好自己，或许，能走得更远。
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