武汉企业物流办理事例

一、现代物流革新之路——德尔菲公司的转型之旅

德尔菲公司，深海鱼油和保健品的领先制造商，曾因其复杂的物流体系面临盈利困境。面对过多的承运商和混乱的物流系统，德尔菲公司决定彻底改革其物流结构。

在改革之前，德尔菲公司面临着诸多挑战。拥有六个大型仓库、八个主要承运商和十二个独立的运营系统，导致交货时间长、库存积压以及频繁缺货。当顾客向某个仓库寻求热销产品时，可能会被告知该产品已缺货，新的产品又需要等待数月才能到达。而实际上，同一产品在其他仓库却大量堆积。

德尔菲公司意识到必须重新评估其物流设施的位置。他们决定关闭在美国的所有仓库，除了一个国际处理中心。这个中心位于一个主要的制造工厂附近，将作为德尔菲公司物流交流的中心。尽管这个单一中心的概念可能会增加运输成本，但德尔菲公司相信，通过提高效率，这些成本将得到补偿。

德尔菲公司认识到，单一服务地址与多个小服务地址相比，能带来更可预测的活动。现在，随机的需求将在整个市场范围内共享，使得某些领域的增长能够抵消其他领域的下降。通过存货周转率的提高，运输成本得到了补偿。实际上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心体系实际上降低了运输成本。产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行多次装运和转运。

德尔菲公司的眼光已经超越了仅仅降低成本的目标。他们正在寻求增加服务和灵活性。他们计划在全球范围内实现更快的再供货速度——在24至48小时内向全球任何地点的商店供货。先进的系统和通讯将用于监控和管理全球范围内的库存。联邦快递的全球承运人网络将确保货物及时到达目的地。德尔菲公司还计划推出一项邮购服务，能够在48小时内将商品送到全球任何地址的客户手中。随着这项服务的扩张，德尔菲公司正寻求新的物流网络来支持其增长。

二、存货管理的新篇章：DRP的实践案例

在存货管理方面有一个典型的案例：MMH公司有三个配送中心位于美国以及一个在魁北克省制造工厂内的中心供应设施。让我们来看看他们的配送资源计划（DRP）系统如何在短短的八周内发挥作用。

三、运输管理

事例3：玻璃运输中的合作联盟

在当今时代，邮寄人越来越注重成本和服务，寻找合适的运输供应商成为了一大挑战。LOF公司，一家专注于建筑和汽车玻璃制造的企业，面临着如何有效搬运和运输其复杂产品的问题。为了满足客户的要求，LOF公司渴望找到既有竞争力价格又具备卓越物流服务的承运人。为此，LOF公司不得不寻找具有创新意识和实力的合作伙伴。

过去，LOF公司与多达534位承运人合作进行内向外向的运输。玻璃的运输需要专业化的设备来最大限度地减少损坏。使用专门的设备意味着LOF公司无法利用回程运输的机会，这导致要么承运人以极具竞争力的价格承揽回程货物，要么LOF公司承担空载回程的费用。

幸运的是，LOF公司通过与两位承运人的紧密合作，成功地解决了这个问题。所有内向和外向的零担货物都交给罗德威物流服务公司负责。该公司不仅处理与运输相关的所有日常事务跟踪和支付，而且为LOF公司提供了一种“礼仪道路”体系，为内向和外向的货物都选择了成本最低的运输方式和承运人。这一体系在300万美元的运输预算中削减了50万美元，并简化了7万件的书面工作。凯斯物流公司还提供了第三方的付款服务，负责使用电子手段处理所有的账单信息。

尽管成本是LOF联盟考虑的重要因素之一，但在整车运输建筑玻璃方面仍然存在严格的质量要求。Schneider National公司的专用货车需要经过18个月的试用期才获得LOF的认可。Schneider National公司的总裁唐·斯纳德表示，这是他所经历的最严格的审查之一。Schneider National公司与拖车制造商Wabash Nation公司紧密合作，共同开发了一种专门用于运输LOF公司玻璃的拖车。这种拖车的A字型设计改变了标准平板货车的结构，解决了使用专门设备的问题，但并不适用于其他货物的回程运输。这种排他性安排确保所有设备都能被三方合作伙伴利用，没有任何一方需要承担总量混乱或财务风险。这种紧密的运输合作关系使这三家公司都能在其行业中享受竞争优势。

除了技能方面，LOF公司在服务承诺上也设定了非常高的期望和要求。LOF公司不是通过价格来推动业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司意识到其合作伙伴在业务上必须获得足够的回报，但它认为过高的利润可能会损害合作关系。LOF公司在所有层级上坚持与合作伙伴进行广泛的交流，以更好地理解合作关系的价值和状况。LOF相信，通过优化这种合作关系，将为客户创造巨大的价值。

四、采购与供应

事例4：某工业品批发公司的物流管理挑战与决策制定

沃尔特·奈格利是某工业品批发公司的采购部主任。他的任务是针对高价值产品设定采购数量。这些产品在全年都有稳定的销售情况，主要面向北美市场销售。这些高价值产品如备用发动机在德国生产后从巴尔的摩进口到芝加哥的自有仓库中存储起来。虽然德国供应商的价格已经包含了从德国到巴尔的摩的运费，但公司仍需承担从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。为了做出明智的决策支持公司高层了解公司的整体运营成本和物流链各个环节的关键数据后决定如何进行库存管理以下是关于公司存货成本构成和关键数据的分析：首先收集到的关键信息包括：年度平均销售量、补货提前期、订购成本、库存持有成本每台机器的净重以及仓储和物流成本等这些信息帮助沃尔特进行了综合决策分析包括：选择最佳的订购量和订购周期以确保库存充足且最小化库存持有成本；权衡订购成本与物流成本的平衡同时考虑到供应商的交货可靠性和仓库容量限制以及可能面临的缺货风险；最终沃尔特需要根据这些信息制定出最优的采购策略包括与供应商协商合理的价格条款和交货条件以确保公司的运营效率和客户满意度同时还需要不断监控库存水平和市场变化以灵活调整采购策略以适应市场需求的变化和公司运营的需要最终目标是实现采购成本最小化同时确保供应链的稳定性和可靠性从而为公司的长期发展创造更大的价值此外制作商刚刚发布了新的价目表这也将影响公司的采购策略需要进一步分析和评估新的价格策略对公司的成本和盈利能力产生的影响以便做出明智的决策为公司带来长期的竞争优势和经济利益实现公司可持续发展和市场份额的增长这一挑战对沃尔特来说至关重要因为他需要确保公司的供应链高效运转并满足客户的需求同时也需要控制成本并为公司创造最大的利润空间为公司的发展奠定坚实的基础通过不断优化采购策略和物流流程公司将能够应对市场竞争的挑战并实现长期的成功和发展总的来说这一事例强调了物流管理和供应链管理在提高企业竞争力和运营效率方面的关键作用同时体现了决策者需要在成本和客户需求之间取得平衡以实现企业的可持续发展和长期成功的重要性一、订单补货与价格策略调整

沃尔特在与货车运送公司商谈内陆运费时了解到，货车运送公司提供了整车和零担两种运费选择。基于这一信息，我们深入探讨制作商在特定价格战略下应该如何规划补货订单的订购量。如果制作商选择特殊价格策略，那么订购量的大小将直接影响其成本效益。例如，当价格策略是每数量分界点的价格适用于所有订购货品时，沃尔特必须仔细评估调整补货订单规模是否有助于降低成本。深入的数据分析和模拟将有助于确定最佳的订购水平，从而实现成本效益最大化。

二、选址决策：超级医疗设备公司案例

超级医疗设备公司面临选址问题，其现有库房位于堪萨斯城。考虑到市场竞争、客户销售水平变动以及公司销售额下降的情况，管理层开始重新考虑库房的选址问题。在评估是否继续租赁现有库房或寻找新地址时，关键因素包括租金成本、运输费用、库存搬运费用以及选址产生的其他费用。工厂到库房以及库房到客户的运输费用也是决策的重要因素。考虑到未来市场变化（如某些商场的需求变化、生产量调整等）对选址决策的影响，管理层可能需要动态地调整其选址策略。如果运用重心法来选址，其优点是可以简化复杂的决策过程，但限制在于可能忽略一些实际运营中的细节因素。若未来运输费率上升或生产需求发生变化，库房的选址决策也可能需要相应调整。制作商需要综合考虑各种因素来做出决策。至于是否改变库房的选址决策取决于这些变化是否对公司的运营和成本产生重大影响。如果影响显著，公司可能需要重新评估并调整其选址决策。对于国际石油公司来说，其物流需求预测也是确保高效运营和客户服务水平的关键要素之一。通过准确预测产品的使用量，可以更好地安排加油站的货物配送，从而避免缺货现象的发生。这不仅要求精确的预测模型和方法，还需要与供应商和运输合作伙伴紧密合作，确保供应链的顺畅运作。无论是超级医疗设备公司还是国际石油公司，都需要综合考虑各种因素来制定最佳的物流策略。这不仅包括运输和存储成本的控制，还包括对市场趋势和客户需求的准确预测和响应。只有这样，才能在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势并实现持续发展。针对此案例的问题：基于本年的信息，堪萨斯城是否是最佳选址地需要进行详细的数据分析和综合评估。同时考虑未来市场变化和生产需求调整对选址决策的影响以及运用重心法的优缺点等关键因素后，才能做出明智的决策。若未来发生运输费率上升或需求变化等情形时也需要重新评估和调整库房的选址决策。至于物流需求预测部分需要建立精确的预测模型并紧密合作确保供应链顺畅运作以实现企业目标。关于加油站的运营与物流信息体系

加油站运营着三种或四种燃油，包括87、89和92号辛烷以及柴油。这些燃油被储存在地下贮存罐中。由于各加油站的运量不同，贮存罐的容量有限，因此补货的频次从每日2至3次到每周仅几次不等。油罐车每次补货时，通常携带四个储油单元格。

关于加油站燃油的猜测问题：

每个加油站不同等级的燃油都反映了特定的运营状况。针对某一家销售量较小的加油站，主要出售87号辛烷为例，该站每周仅需要补货几次。主要需要预测每日的用量。由于销量会随着一周的变化而变化，所以每天的预测值都会有所不同。表1列举了过去的两年里该站每周一的87号辛烷历史使用量，而图1则展示了随时间变化的使用量趋势图。关于猜测流程的选择，主要基于数据分析和历史经验，挑选出最适合当前加油站实际情况的预测方法。在促销期间或假期等特殊时段，可能需要结合实际情况进行人工调整或采取特定的处理措施来处理使用量异常的波动情况。对于星期一的预测量，将结合历史数据和当前市场状况进行合理推测。由于无法完全确定市场变化和用户行为变化的不确定性，预测的准确度难以确定，只能给出一定的概率范围内的预测值。猜测结果会有一定的误差范围，需要进行相应的风险管理措施来应对可能的误差风险。对于加油站来说，选择适当的预测方法至关重要，因为它能帮助管理者做出正确的决策，确保加油站的运营效率和客户满意度。预测的准确性对于加油站的库存管理、补货计划以及成本控制等关键领域具有重大影响。为此选择合适的预测流程与工具非常重要。在这个过程中应该确保使用科学的预测工具和技术来提升预测的准确性，避免人工主观臆断和过度依赖经验而忽视数据分析的重要性。七、物流信息体系事例：神龙轿车公司神龙轿车有限公司由多方共同出资设立，随着市场竞争的加剧，原有的管理方式已经不能满足企业的需求。在供应链运作方面存在一些问题，如信息共享不畅、内部部门间信息不透明等。这导致了生产计划和决策无法快速获取有效数据的情况。特别是在与外部协作企业的交流中存在问题，影响了整个供应链的运作效率。针对这些问题提出了几点改进意见包括信息的规范化、信息处理程序的标准化等以提升管理效率和信息共享水平保证信息的及时性、准确性和完整性同时还应从业务流程和组织结构两方面进行优化以实现高度集成的企业信息管理体系最终提高整体运营效率和市场竞争力对于像神龙这样的企业来说信息化是推动企业发展的关键环节不仅要对企业的内部资源进行整合还需要对外部资源进行整合以实现对整个供应链的协同管理这样才能更好地满足市场需求和客户需求实现企业的可持续发展中海物流的信息化体系中海物流在与其他大型物流公司的激烈竞争中脱颖而出很大程度上得益于其完善的信息化体系随着业务的转型和发展中海物流形成了三级管理的业务模式通过信息化手段实现了对业务的全面管理和控制这大大提高了工作效率和准确性同时也有助于企业做出更明智的决策和战略规划总之在竞争日益激烈的市场环境中完善物流信息化体系是提升物流企业竞争力的关键所在通过科学的方法和手段进行信息化建设将有助于企业实现更高效、更智能的管理从而提高企业的运营效率和客户满意度同时为企业创造更大的价值关于中海物流完善的信息化体系的分析中海物流之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出很大程度上得益于其完善的信息化体系中海集团作为国内航运巨头之一在集装箱运输等领域具有强大的实力中海物流作为集团的物流分支在信息化方面走在前列是其成功的重要因素之一随着科技的不断发展信息化已经成为企业发展的重要驱动力中海物流通过树立完善的信息化体系实现了业务的三级管理即总部管片区片区管口岸的模式这使得公司的业务更加规范化和标准化从而提高了工作效率和准确性此外中海物流的信息化体系还注重信息的收集和处理以及信息共享等方面通过建立统一的数据库和信息系统实现了各部门之间的信息共享避免了信息孤岛的问题同时企业还能够根据收集到的信息做出更明智的决策和战略规划总的来说中海物流的信息化体系是其成功的重要因素之一通过不断完善和优化信息化体系企业将能够更好地适应市场变化提高竞争力实现可持续发展在构建现代化物流体系的过程中，中海物流正逐步展现出其卓越的能力和独到的风格。作为集团的核心力量，他们不仅承担着连接各个物流环节的重任，更是通过精细化的成本控制和高效的物流供应链构建，展现出强大的组织能力和市场洞察力。

片区公司在总部的引导和管控下，活跃于各区域的配送、仓储、车队以及揽货等事务，致力于构建各区域的销售网络并精准控制各区域成本。口岸公司则在片区公司的管理下，具体执行揽货和配送任务，同时负责事务数据的收集，展现出强大的执行力和效率。

这种高效的运营模式离不开强大的信息化体系支撑。中海物流总经理茅士家在公司创立之初就意识到，要成为一流的物流企业，必须拥有一流的信息化技术。为了实施集团的“大物流”战略，中海物流选择了与招商迪辰合作，共同构建全国性的物流信息化体系。

招商迪辰作为软件供应商，创新地将地理信息、卫星定位、无线通讯和互联网技能集成于一体，运用于物流、交通和供应链管理领域。为了中海物流这样的规模化企业构建全国性的物流信息化体系，招商迪辰上海公司总经理曾辉军强调，需要从整个物流网络的高度，以供应链衔接为视角进行整体规划。这个体系的中心是以市场需求为驱动，以计划调度为中心，使物流各环节协同运作。

随着业务的复杂化和需求的多样化，信息体系也必须随之改进。曾辉了一个形象的比方来描绘中海现有的事务方式——“一个心脏跳动”。他解释说，中海物流集团总部是一个盈利中心，底下的八大片区是成本中心，资源共同分配，全国一盘棋。现在拿到第三方物流单子，完全由中海物流自己决策。这种集中式办理、集中式调度的方式，需要整个体系通过一套信息体系协同作业。

以海信为例，中海物流通过强大的IT体系和完善的物流计划，成功中标海信电器的全国配送物流服务项目。肖国梁自豪地说，这是许多物流企业无法做到的。如今，中海物流与招商迪辰紧密合作，不断为客户提供一流的网络服务、电子商务以及个性化的增值服务。随着信息体系运用的不断深化，中海物流将逐渐实现与客户的电子数据交流体系对接，确保信息交流的及时性和准确性。

展望未来，中海物流正积极整合社会资源，构筑供应链一体化运营模式。他们通过一流的网络服务和先进的电子商务手段，积极开展国内、国外物流协作。这种以柔克刚的扩张策略，不仅成功吸引了众多客户选择中海作为第三方物流供货商，更让他们选择了招商迪辰作为物流体系供货商。如健力宝、椰树集团等都是他们的客户。这种成功的合作模式，无疑将为中海物流未来的发展开辟更加广阔的道路。曾辉军强调：“我们的物流体系确实需要持续优化。这不仅涉及到物流运送、仓储管理以及人力资源的优化，更关键的是，我们需要将体系提升至决策分析层面。通过数据对比，我们需要明确什么样的货品配送最为盈利，哪些货品类型更加合理。单车赢利率、仓储周转率等数据，必须成为决策层不可或缺的重要参考。我们必须深入理解并运用这些数据，以推动公司的持续发展和进步。”

肖国梁也认可中海目前使用的体系具有相当好的灵活性和通用性。无论是饮料企业还是家电企业，都能轻松运用这一体系，其渠道能力相当强大。要充分发挥这一体系的潜力，与客户体系之间的衔接至关重要。

可以说，中海物流的体系虽然已经有了一系列的进步，例如仓储管理体系、运输体系、集卡管理体系以及GPS跟踪体系等都已经陆续投入使用，但至今尚未完全成熟。肖国梁透露，中海物流的IT项目已经投资了2000多万，未来还将持续投入。接下来即将开发的项目包括集团总部管理模块、集装箱运作模块、财政商务增强性模块以及主动配载体系等。

不久前，中海物流全新开发的GPS体系已经在全国范围内投入运营。

谈及CIO所面临的挑战，可谓是一把辛酸泪。物流企业信息体系的开发并非一蹴而就，需要长远眼光和坚定决心。对于中海而言，整个开发过程充满了挑战和痛苦。随着需求的变化，开发商也必须随之调整。大型物流企业有必要自主开发信息体系，而规模较小的公司则可以选择租赁方式，例如租赁GPS体系或与大型物流公司合作。物流企业在实施信息化时，必须结合自身资金实力、开发商能力等因素，稳步前行。选择物流开发商的过程尤为关键，务必谨慎避免选择资金实力弱、人员流动频繁的公司。信息化之路虽充满挑战与变革之痛，但这也是推动物流企业向更高层次发展的必经之路。