自上世纪八十年代物流概念引入我国以来，现代物流在我国得到了迅速的发展，积累了丰富的理论和实践成果。物流外包（Outsourcing）作为一种普遍的物流操作方式，已经在国内企业中展现出其独特的优势。
物流外包，简而言之，就是企业将自营性物流业务转交给专业的第三方物流企业运营。通过这种方式，企业可以更有效地实现资金回流、降低成本、提高物流服务效率。对于物流企业而言，物流外包为他们提供了一个扩展业务量、提升服务水平、抢占市场份额的绝佳机会。若能有效把握这一机会，将对企业及整个物流行业的发展产生深远影响。
如何实现物流外包业务的快速接受呢？这需要双方共同努力。对于物流企业来说，需要换位思考，从对方的角度考虑，制定合理的方案，促进对方将物流业务外包。而对于物流服务需求企业来说，关键在于如何消化企业现有的物流资源，解决物流外包带来的成本问题。我们称之为“退出成本”。
物流外包的概念是本章讨论“退出成本”的理论基础。企业在考虑物流外包时，不仅要关注其带来的成本效益，还要深入考虑退出成本的问题。这也是现代物流企业为了完成战略层次的深度合作，对物流外包成本做出的战略规划、方案规划和操作实施的重要内容。
二、现状分析
1. 物流企业现状：
从整体来看，我国的现代物流企业正处于高速发展的历史时期，但也面临着物流市场格局重新洗牌的挑战。这一现象的出现，既有物流需求方向变化的原因，也有内部竞争激化、外部压力增大以及行业微利现象加剧的现实因素。具体体现在以下几个方面：
（1）在企业转型上，现代物流企业主要由传统的运输企业、仓储企业以及自营性企业的物流部门转化而来。其中前两种仍是现代物流企业的主流。这些企业继承了原企业的优质资产，如品牌、专业人员、人际关系和社会网络、业务、车辆、厂房等，为进一步的扩张提供了基础。而自营性企业的物流部门则是本章所讨论的“退出”主体。
（2）在体系上，除少数几个直属中心的超大型物流企业外，全国的大多数物流企业已经完成企业改制，具备了轻装前进、振翅高飞的体系基础和原始的利益驱动力。
（3）在运营方式上，传统的以车辆、厂房等资源为主的运作方式正逐渐转向以信息、网络为主的新方向。
（4）在思想观念上，现代物流、物流外包、自动化仓库、配送中心等现代物流概念已被广泛接受，但在思维解放、观念更新、业务创新等方面还有一个过程。
（5）在人员结构上，缺乏擅长现代物流规划、运营管理的专业人才，或者缺乏相关实践经验。
（6）在企业规模和网络建设上，多属于中等规模企业，主要致力于区域物流市场的运作，自建或合作联盟性网络资源较少。
（7）在业务资源上，许多企业缺乏稳定的联系资源客户或与重要客户联系不稳定，不能形成战略联盟，导致企业经营不稳定。
现代物流企业有义务、有能力、也有必要进行“退出成本”的研究，以加快自身业务量的提升和运营方式的改进。
2. 物流服务需求企业现状：
（1）发展速度慢。受原计划经济体系影响，背上了“大而全”的包袱，内部成本和耗费过大，整体发展速度与社会经济发展不相适应。
（2）自营性物流收益低，难以弥补物流的成本支出。要想实现收支平衡，单纯依靠企业自身的物流业务很难达到要求。
（3）面对日益复杂的外部竞争环境，企业没有足够精力关注非核心业务的运作和管理。为了加快资金回收、降低成本、降低风险、提高运营效率和服务水平，企业也有将物流业务外包的内在需求。
三、面临的挑战和困难分析：
对于物流企业来说，主动承担和分解“退出成本”，以及与物流服务需求企业共同消化转化物流外包成本，虽然符合时代发展的需求，但在实际操作过程中也面临一定的困难。主要包括：
1. 物流企业需要面对的挑战和困难主要体现在：
（1）如何建立适合的公司体系，制定专项核算口径及考核标准。
（2）准确评估潜在合作伙伴的协作潜力。
（3)衡量潜在合作伙伴的企业资质和诚信度等。
（4）“退出成本”的衡量。这是企业规模规划和谈判的关键点。
这一进程并非一帆风顺。收益预测的不确定性如社会整体经济走势、政策导向、竞争对手的动态等都可能引发合作收益的波动。双方都需要对自身机会成本和退出成本进行深入评估与审查。对于服务能力的持续性以及是否能够达到对方期望的服务水平，也是双方合作中必须考虑的问题。物流企业在承接新业务时，还需面对人员安置的难题，这不仅关乎社会稳定，也是合作中不可忽视的一环。
在投入与产出的效益等待时效问题上，企业运营策略和资本安全也面临严峻考验。成功合作后，必须在最长不超过2至3个季度的时间内实现盈利，并确保投资回报率不低于14%。双方合作还面临专业人员匮乏的挑战，对于“退出成本”的研究需要专业的数据分析和处理。重生事物的认知与接纳也是一大考验，需要双方在思维、观念、思路等方面不断革新。
而对于物流需求企业来说，实现物流业务外包也面临着诸多挑战和困难。除了人员安置和部分人员的反对之外，固定资产的折旧速度和处理“退出成本”的亏损也是重要的考虑因素。物流外包后可能影响到自有资源的预期收益核算、Know-how的坚持和与客户的直接联系等方面的问题也不容忽视。传统的思维定势和“大而全”的心理影响也是企业需要考虑的因素。
尽管如此，物流企业与物流需求企业在深层次领域的合作有着良好的互补性基础条件。这种合作适应了市场需求的变化和经济发展的趋势。它们共同的战略目标是通过缩减成本、提高资产回报率、利用外部资源来提升服务水平和市场占有率。合作是双赢的选择。市场竞争的压力也促使双方寻求深度合作，共同应对市场的挑战。在这个过程中，“退出成本”的研究与应对成为双方合作的关键节点。只有深入剖析并妥善解决这一问题，双方的合作才能更加稳固和持久。物流企业必须正视并积极应对这些挑战和困难，寻找创新解决方案，以实现与物流需求企业的深度合作和共赢发展。随着各行各业的迅速崛起，企业间的竞争愈发激烈，呈现出更高层次、更广范围和更多变的态势。在这个瞬息万变的时代，企业竞争不再单纯关注是否打开市场，而是更加关注打开的速度问题。如同“快鱼吃慢鱼”的现象愈发普遍，企业只有迅速融入市场大潮，才能立于不败之地。
一、企业融入市场的迫切需求
商场化、信息化、网络化拉近了人与人、企业与企业之间的距离。过去封闭的小社会格局已不复存在，取而代之的是新一轮的区域性、全国性乃至全球性的社会生产大联合。企业只有融入这一联合，才能实现资源共享、持久发展，并获取更快的成长速度。就像一滴水只有融入大海的波澜之中，才不会干涸。
二、协作对物流企业的优势
物流企业通过操作“退出成本”，能够赚取更大的事务协作，这对企业拓展具有深远影响。协作能够：
1. 提升业务量，扩大市场占有率。
2. 提高自有资源利用率。
3. 形成稳定的战略伙伴关系，增加A类客户持有量。
4. 便于企业网络构建。
5. 促进高科技、新技能在企业中的应用。
6. 降低单位事务的成本承担比例，有利于企业的发展和员工收益的提升。
7. 通过未来事务收益来弥补“退出成本”的损失。
8. 巩固和拓展自有Know-how，利于企业的长远发展。
三、协作对物流服务需求企业的优势
物流企业通过成功物流事务外包，也能促进企业的快速发展：甩掉非核心业务包袱，让企业轻装上阵；集中精力发展自有Know-how；缩减企业管理成本，提高作业效率和服务质量；将变化成本转化为固定成本，便于企业管理和风险控制；收回资金，降低和控制非中心业务的潜亏问题。
四、物流企业承担“退出成本”的流程与准备
对“退出成本”的研究对物流企业而言是一次重大项目的运作，需要格外谨慎。包括：成立项目运作小组；对自有资源进行深度分析；全面评估合作伙伴；调查退出资源的优劣、数量和转化难度；预测潜在风险并提出应对策略；进行成本和收益的平衡分析；评价并分析预测收益；制定目标并提出合适的价格体系；进行业务谈判；签订合同并试运行；融入自有业务体系，实现正常化运作等步骤。
五、需要注意的问题
1. “退出成本”的研究也是思维解放和业务创新的过程，需要资金、目标、人员和社会联系等各方面的支持。
2. 对人员提出了更高的要求，不仅需要具备物流实战经验，还需要具备在复杂环境下分析、把握市场的能。
3. 在进行业务分析时，既要定性分析，也要运用科学的分析方法和技能进行全面评估。
4. 要适应目标的引导方向，与上级主管部门保持紧密联系。
5. 研究“退出成本”并不是对公司业务核心的挑战，而是在新的操作方式下的基础支持。
6. 在条件成熟的情况下，可以以此为契机，在配送、联合配送、供应链运作、附加功能增值等方面寻求突破。
7. 在企业和市场成长过程中，应预测并评估“退出成本”等问题，避免过高的退出成本抵消企业以往的利润，导致资金占用、资源闲置浪费和人员冗余等问题。这也适用于公司的多元化运作，其进程不宜过大，过大则不适应市场的日益细分和专业化发展的要求。
物流作为先进的组织办法和办理技能被广泛重视，被认为是企业在下降物资耗费、进步劳动出产功率以外的重要赢利源泉。加强物流办理具有很实践的含义。随着商场竞争的日益加剧，现代企业运营策略呈现出新的特征。独立的生产和销售工作正逐渐由其他实体承担，地区性产品的需求增加以及客户个性化服务需求的多样化，给企业带来了越来越大的压力。企业需要大幅度改进运营流程和客户服务流程，提高客户满意度，并降低运营成本。物流管理的地位被提升到了企业核心竞争力的新高度。
由于我国长期实行计划经济体制和经济开放水平的限制，我国企业对现代物流的认识和实践与外国企业相比存在较大差距。在生产、收购、制作、运输、仓储、代理、配送、销售等各个环节，我国企业存在诸多问题和挑战。例如，原材料和产成品库存过大，资金占用较多，产品成本上升；另一方面，运输、仓储等企业的有效货源不足，现有设备能力未能充分利用。受“重商流”、“轻物流”思维的影响，我国企业对物流在企业中的重要性缺乏充分认识和重视。导致物流响应缓慢、物流设施闲置、物流成本过高。
针对以上问题，一个企业要想在未来的市场竞争中立足，就必须加强自身的物流管理水平。每个企业的物流管理方法都必须符合自身实际情况，不能照抄照搬。可以从以下三个方面进行加强：
一、在收购方面，企业应加强与上游企业的紧密合作，为其创造更多附加值。与上游企业的生产过程和供应网络的各个环节进行协调，管理企业和资金的双向活动。优化物流管理体系，提高各部分的工作效率。可以借鉴沃尔玛公司的收购方法，其全球收购网络就像一个独立的内部服务公司，为买家和全球供应商之间搭建桥梁。只要买家提出产品需求，全球收购网络就会尽可能找到最好的供应商和最合适的产品。
二、在运输方面，运输在整个物流中占有重要地位，占总成本的比例很高。降低运输成本对于降低物流总成本具有至关重要的作用。在现行物流运输方式中，无论是自营物流、合营物流还是第三方物流，隐性成本都占有很大比重。要降低这些隐性成本，需要提高运输决策的科学性，特别是在运输方式的选择、运输服务商的选择、运输路线的选择等问题上。选择最佳的运输方式需要平衡运输服务的速度和成本，计算总成本，按照成本最低的原则选择合适的路线和运输方式。
三、在整体物流管理上，企业需要采用先进的物流技术和方法，建立高效的物流系统，实现物流信息的集成和共享。培养专业的物流管理人才，提高整个企业的物流管理水平。通过持续改进和优化物流管理流程，企业可以更好地适应市场需求的变化，提高客户满意度，降低运营成本，从而在激烈的市场竞争中取得优势。三、库存及物流方面的深度解读与战略调整。
随着时代的变迁，各企业身处微利时代的剧烈竞赛之中，都渴望能在低库存的状态下满足客户的即时需求，以维持流畅的生产环境。物料资金通常占据企业营运资金的55%~80%，其管理直接关系到生产进度和客户满意度。在这个“客户-企业-供应商”一体化的新时代，库存管理和仓储办理已经成为了企业生产和物料运作的核心环节，涉及到生产部、工程部、采购、仓储、品控部、开发规划部、设备工程以及人力资源和财务预算控制等多个部门。
如同运作管理从传统的“ERP”向“SCM”升级一样，缺少合作伙伴的积极参与，企业的供应链体系将失去源泉。库存控制也依赖于对“客户-企业-供应商”三者关系的明确界定和战略性双赢联盟的构建。当前先进的库存控制系统是ECR-高效客户响应系统配合CRP-连续补货系统。ECR的核心在于将客户、企业、供应商三者整合为一个战略性的联合体，借助先进的IT系统，以快速满足客户需求为条件，形成一个从产品设计到生产、配送甚至零售安排、促销策略等的动态双赢商业生态体系。
与此提高物流企业的核心竞争力也至关重要。要以客户为中心，深入了解客户需求，如降低物流成本、强化核心业务、提高物流服务水平与质量等。在供应链中的企业，尤其是第三方物流企业，需要关注客户选择时的关键因素，如行业与运营经验、品牌声誉、网络覆盖率或价格等。基于此，制定个性化的竞争策略，在品牌运营、科技应用、网络运作、系统管理等方面，按照现代物流理念和方法，形成自己的核心竞争力，在特定区域或服务领域内形成优势，从而提升企业的物流服务能力。
在这个客户至上的时代，无论是生产还是物流，都需要紧密围绕客户需求进行战略调整和管理优化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。