从实践角度看，企业在构建自身的物流系统时，必须全面考虑整个系统的成本，并循序渐进地寻找适合本公司特色的物流系统。
关键词：物流系统、成本控制、第三方物流
在我国，全社会物流总成本占GDP的比重自1998年以来一直居高不下，徘徊在21.4%左右，相较之下，国外发达国家的物流水平仅为8%~10%。这表明我国物流业仍处于初级阶段，质量和效益尚不理想。尽管如此，现代物流理念在我国已有二十多年的引入历史。真正被我国公司所重视并提升到战略高度的第三方物流产业，是在进入21世纪后才真正起步的。
当前，国内企业在物流成本的控制上还处于探索阶段，面对众多国外先进的物流理论，如“黑大陆”学说、“物流冰山”理论、“第三利润源泉”假设等，常常感到迷茫。这些理论主要是基于国际化大型公司的调研结果，而我国的物流业大多由规模较小的企业组成。如何将国际先进的物流理念合理应用于我国特有的经济情境，成为了一个亟待解决的难题。
对于任何企业来说，物流系统都是一个综合的、复杂的体系，涉及到运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工以及物流信息等多个环节。企业在考虑成本控制时，需要站在全局的角度，对整体物流系统进行调整、改进和优化，以尽可能降低物流成本，同时提高物流服务质量。这就需要企业关注物流系统的整体效率和协同作用，确保系统能够根据商品的特点和需求，通过最有效的路线和方式，按时保质地送达用户手中。
以沃尔玛为例，作为全球最大的零售公司，其物流系统的成功建立和实施为公司带来了巨大的经济效益。沃尔玛通过建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供高效的配送服务。其物流系统是一个高度自动化的整体系统，通过电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，实现对商品采购、库存、物流和销售管理的全面调度。这种系统化的物流管理不仅保证了货架的充足，还努力使库存量降到最低。
我国企业在整合物流系统时面临诸多挑战。一方面要追求高水平的物流服务，另一方面要控制物流成本，这两者之间存在一种“二律背反定律”。为了找到这两者之间的平衡点，企业需要深入研究物流系统的各个环节，寻求降低成本的同时提高服务水平的途径。例如，在运输成本控制方面，我国的企业可以充分利用社会现有设施，合理规划运输网络，降低运输成本。在配送成本控制方面，企业可以根据自身的发展战略和网点分布，适度设置配送中心。
每个公司的物流脉络都独具特色，针对这些特性，公司需明智地选择物流设备与设施。决定仓库是自建还是租赁，货架如何配置，托盘的材质与规格，以及需要配备哪些运输和搬运工具，这些都是公司必须深思熟虑的问题。物流设施与设备不必追求多而全，关键是要适应公司的实际需求。
以武汉中百仓储配送中心为例，这个以商品流通为主业的中心拥有自己特色的欧式仓库。他们巧妙结合了托盘式货架与重力式货架，大量使用塑料托盘，配备厢式货车，并依靠包括“地龙”在内的四种叉车满足物流需求。
另一方面，招商局武汉分公司作为第三方物流的佼佼者，选择租赁仓库，采用托盘式货架，主要使用木制托盘，并实行公路与铁路的联运，配备两种叉车，整个公司运作高效，在岗人员不足30人。
在信息流方面，它决定了物流系统的效率，并引导资金流的运作。面对多样化的社会需求以及生产类型向多品种、小批量方向的转变，物流系统必须实现信息化以适应这种变化。这一过程中，不必追求信息的先进性，关键在于是否能满足公司的物流管理和成本需求。以神龙汽车有限公司为例，通过与供应商的信息共享和协调，成功确保了零配件的顺畅供应，同时也控制了采购成本和保证了产品质量。
在物流系统的拓展上，我们不应仅局限于公司内部成本控制。事实上，公司物流系统已成为供应链的一部分。神龙汽车有限公司通过与本地供应商的合作，成为利益共同体，确保了供应链的高效运行。我们在考虑供应链时，不应仅仅关注供应商、制造商和销售商，还要充分考虑到所有利益相关人。这些因素融入公司的物流体系后，结合资金流与信息流，形成完整的公司价值链。
在这个全球化的时代，我国公司面临着巨大的挑战。在这种情况下，制造业和流通业都寻求通过降低物流成本、提升服务水平来取得竞争优势。我们需要理解的是，控制物流成本并不意味着降低服务水平。真正有效的成本控制是找到物流成本与服务水平的最佳匹配点或区间。我们应从成功经验中选择性地学习，借鉴国际物流管理的研究成果，与理论界紧密合作，以加速我国物流的发展步伐。参考文献包括吴清一的《现代物流概论》、邹宪民的关于公司物流成本的管理与控制的研究以及刘志学的《现代物流手册》等。