“德邦版中国式管理”惨被“打脸”

　　中国式“幸福管理”的典范德邦物流，如今正遭遇高管流失的尴尬，近两三年内有多达26名的总监级高管离职，其中包括被认为是接班人的副总裁邓小波，一线员工的高流失率也同样被诟病，曾经引以为傲的低成本激励模式被离职员工吐槽“虚伪”，“德邦版中国式管理”惨被“打脸”。

　　看似天衣无缝的逻辑被凿开了一个又一个的缝隙。人们不禁要问，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、德邦物流这类“中国式管理”，真的是乌托邦式的幻境吗？

　　德邦逻辑

　　1996年创立的德邦物流专注于零担物流领域，绝对算得上一家成功的本土物流企业。零担物流是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2013年德邦的营业额94亿元，在其竞争的陆运零担行业是当之无愧的老大，而排名第二的天地华宇营业额仅为40亿元。

　　德邦是典型的从草根到大鳄的代表，没有任何背景白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有6万多员工。当前，德邦的业务体量已算庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。

　　于是，在这样一个劳动密集型的行业，德邦的“奇迹”被归功于他们对人的管理。具体来说就是他们如何对员工进行招聘、保留、晋升、培养……而这些人力资源管理职能的最核心理念被德邦创始人崔维星到一点，就是如何让员工“爽”。

　　这是一个看似很简单，但又很实用的理念。如果这个行业拼的是人，那么，人心所向就是企业决胜的关键。笔者曾经对这类“中国式管理”进行过，它有三个特点其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围；其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”；其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

　　这三个特点形成了一个严密的逻辑闭环，老板在“激励”上的投入使员工感动，愿意服从企业的“牵引”，进而产生超预期的“服务”体验，而这种“服务”体验在市场上的成功又让老板有更多的财力投入到“激励”上。无论是海底捞、德胜洋楼、苏州固锝，都用自己的成功验证了这个逻辑闭环。

　　特色激励

　　在激励上，德邦的模式几乎和海底捞等标杆一脉相承。比如“亲情1+1”德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。

　　了，德邦的激励模式也有自己的特色。由于企业具有60%左右的年复合增长速度，员工（尤其是大学毕业生）能得到多于同龄人的锻炼机会和晋升空间，其晋升速度在业内是出了名的快。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2~4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12~13万元的车；3~5年后可能成为总监，可以享受免费的高尔夫，接下来还可能会成为大区总经理。火箭速度提拔的例子不胜枚举一位2007届大学毕业生，现在已经是公司的江苏运营大区总经理，管理着一个省的业务，而他完成从基层的统计员到大区总经理的四级跳，只花了二十多个月的时间；而人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。

　　不仅如此，德邦还为司机等蓝领们设计职业生涯。他们的规定是，储备干部中至少有25%的名额会留给司机等非文职人员。，德邦也不是直接将蓝领推到管理岗位上。例如，一名司机向领导自荐要走管理序列，公司就会有意识地先安排他做一些统计、数据管理和分析之类的工作，并适时培养。甚至，为了让蓝领们学习文化，德邦还为他们发放培训补贴，学会打字也能获得奖励。这为蓝领转型打开了一个重要渠道。

　　德邦校招的应届大学生和社招的蓝领，都是家庭条件相对较差的寒门子弟，这些人有强烈的愿望要改变命运，人性化的激励让他们感受到温暖，而快速的提拔又让他们感受到信任。德邦给了他们一个梦想，用自己双手创造未来的梦想，员工们自然要为之动容。

　　强力牵引

　　在牵引上，德邦也注重塑造“德邦人”，这主要通过标准化的培训和高强度的考核来实现。德邦充分相信培训的战略意义，专门成立了德邦学院，坚持选择新人进行人才内部培养，即使要为3~5年的培训期买单，也依然坚决。崔维星表示，德邦在公司发展初期也曾考虑过招聘成熟人才。，一来国内的物流行业缺乏人才积累；二来有经验的员工尽管上手快，但容易按部就班，缺乏改善力和创新性。，他也认为，应届大学生更容易接受企业文化，也会有更高的忠诚度。

　　德邦提倡培养既懂一线，又懂管理的人才，，不论是高管还是基层经理，都是从一线员工做起，通过层层选拔和竞聘，才能晋升到管理岗位。员工的入职和每一次晋升，都需要经过学习和培训，在培训中伴随测评，班级前50%的才有资格晋升。即使是对蓝领，德邦也设置了专业的课程，司机和搬运工都要参加5类培训技能、安全、企业文化，以及户外拓展和军训。每个季度公司的培训中心都会公布一个培训列表，员工可以自由选择。所以，培训几乎是一直伴随员工发展的，企业也得以用这种方式对员工实施持续的牵引。

　　相对于培训的持续牵引，成为“德邦人”需要经过更多的淬炼来完成其高强度的考核。德邦强调执行，他们采用的“管理目视板”和“全面绩效管理”等方法都确保了企业的执行力。甚至这种执行的文化变成了一种高强度的压力，百度德邦物流贴吧上的一名自称前德邦员工的网友吐槽，德邦的文化是不断下压调高经营指标，员工随时有可能因为完不成超高指标而拿不到奖金。，德邦也提倡将人用到极致，号称“秒杀富士康”，这名网友进一步爆料

　　“……来了德邦才知道德邦没有搬运工，所有的货物都是营业员、接送货员和经理一起搬，一般情况下早上八点半上班晚上八点钟左右下班，在德邦没有加班，更别想什么加班费了，我们的加班那叫自愿或者义务加班！”

　　德邦通过强大的培训系统塑造员工，更通过严苛的实践淬炼员工，尽管过程颇具争议，但其结果是打造了一批战斗力超强的“德邦人”，以至于其他同行在发布招聘通知时都喜欢加上一条“德邦员工优先考虑”。

　　品质服务

　　在服务上，有了员工的持续投入，德邦的发展高歌猛进。对客户来讲，德邦的服务给他们留下了深刻印象，服务好、正规化、货损低、时效有保证成为了德邦的标签。

　　德邦也敢于向市场要价，它的运费总体上比天地华宇高出10%，而且还在不断调高2013年8月份调高过一次运费，12月小幅度提高一次，运费在行业基本第一。但就算这样，德邦依然是顾客的第一选择。

　　总体来看，连续多年保持60%的复合增长率，即使是在2008年全行业利润严重下滑的情况下，也保证了30%～40%的增长速度。

　　点评

　　可以说，德邦对于员工的牵引打造了零担物流行业的独特服务体验，捕获了高额的服务溢价。丰厚的收益又可以投入到对于员工的激励中，一是有更多的激励成本，二是有更多的发展空间。

　　断裂的逻辑与强力粘合剂

　　德邦通过激励、牵引和服务形成的逻辑闭环，在一段时间里成为中国式管理的新标本，缔造了行业神话。，高管集体离职却似一根导火索，引爆了对于这种管理模式的质疑。

　　错位激励环节的失误

　　尽管德邦的激励花样繁多，但我们还是可以从两个方面来看，一是钱，二是位。

　　在“钱”上，德邦的投入不算多，其薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差——德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。还有一部分投入被放到了他们认为有特色的激励项目中，如亲情1+1，集体婚礼，结婚生子补助等。在“位”上，德邦倒不算吝啬，其中高层管理人员，大多是内部培养，以“火箭速度”被提拔起来的。

　　对于这种重“位”轻“钱”的“错位激励模式”，德邦有自己的独特理念。这包括两个方面其一，超前提拔上来的年轻人，其实际能力和岗位任职要求之间，还有相当大差距，高配职位本来就是一种激励，但如果按照市场水平发放高薪资，就会让他们高估自己的价值，这相当于揠苗助长，反而会害了年轻管理人员；其二，德邦认为这群寒门子弟最大的诉求不是钱，而是“家的归属感”和“面子”。所以，他们愿意将激励成本投入到那些特色项目上，以便营造家的感觉，他们也愿意将激励成本投在为升职员工挣面子上。

　　网上一篇名为《德邦物流员工爽才是好福利》的文章，描述了这样的场景

　　“想想大学毕业没几年，就开上豪车，打上高尔夫，指挥成百上千的手下干活，过年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦变成了现实，这让他们在人前非常有面子。”

　　他们的这种理念对不对呢？

　　其实，德邦的管理探索颇具实验色彩，他们将海底捞、德胜洋楼等企业用在农民工身上的模式转移到了大学生身上。但结果却告诉我们，对于这群有强烈自我主张的人，单纯用恩惠是感动不了他们的，单纯用感动进行管理也是不行的。

　　第一个误区是，德邦认为自己营造的家的氛围会让员工感动，但实际上，这种氛围适合于初入城市的农民工阶层，他们面对一个陌生的环境，需要组织的归属感。这个道理很简单，正如一度在网络上热播的“阿里郎打鸡血培训视频”，一群年轻的打工仔们，看似被洗脑后做出了让人啼笑皆非的举动，但他们却乐在其中。又如一群退休在家的老太太，一曲广场舞就可以让她们忘我投入。所以，海底捞和德胜洋楼的玩法才会让员工感动，他们用“家”凝聚了那些需要归属感的群体。

　　但对于大学生，他们早已经适应了这个环境，甚至早已经是城市的一部分，他们的考虑可能更加现实。简单来说，他们不仅需要那些激励的“花活”，更需要物质方面的收获来构筑自己生存的基础。所以，千万别轻易下判断，认为钱是次要的，那是“马云[微博]”们才有的超脱。即使到了高级职业经理人的阶段，也不要做这种判断，因为，钱是符号，可以佐证成就。

　　第二个误区也是大多企业的误区，即以为稍加恩惠员工就会生死相随，这种情况有，但不是在大学生身上出现。他们的诉求更加复杂而多维，某个维度上的诉求没有解决他们就有可能离开。企业的逻辑很强大，我给了你发展的平台，员工应该有感恩之心；这类员工的逻辑更强大，你不雇佣我，也要雇佣其他人，你说你为我付出，我不是也在为你做贡献吗？大家你情我愿，为何你不感恩我？

　　其实，劳资双方是市场交易，要求一方感恩的想法本来就来自儒家的科层传统，与现代市场经济强调平等主体的理念本来就是不相容的。所以，当员工获得那些激励时，可能会有感动，但绝不能期待这种用感动来维系劳资双方的关系。要想长久、愉快地合作，还是要回归公平的市场交易。什么叫公平，只要交易自由，员工会用脚投票，员工流失应该是一个警示吧。

　　所以，德邦版中国式管理的溃败始于激励环节，激励不力导致没有能够感动员工，而后，高强度的牵引就会让员工反感。或者说，用感动管理这样一群人本来就只是一个美好的幻想。

　　培训造血坚持

　　德邦在“中国式管理”逻辑断裂的基础上依然能够屹立不倒，是因为培训体系充当了强力的粘合剂。其实，相比起激励来，他们人力资源管理体系中的培训反而加码了其竞争力。知乎上德邦的前雇员坦言“德邦发展到今天这个规模，除了老崔，走谁都没什么太大影响。”更有人评价高管离职风波

　　“德邦内部确实有些震动，很快稳定下来了。为什么？因为德邦的人才培养机制实在强大，所有的岗位迅速被替补。现在的德邦，说得不好听一点，高管的流动是众人期盼，你不走，我哪有位置坐？赤裸现实的职场政治，也凸显了其人才培养的造血能力不容小视。”

　　所以，面对高管离职，崔维星依然稳坐钓鱼台，坚称影响不大，其原因并非打掉牙齿往肚里吞，而是有一个人才培养体系的支撑。尽管德邦在激励上乏善可陈，但不能否认他们做人才牵引的功力。

　　进一步看，德邦需要那种留人的效果吗？未必。一名前德邦人说

　　“在德邦，如果你的学习能力不超强，可能一直做营业员、接送货员，甚至只是搬运工。德邦每天有很多人离开，每天又会有很多新人进来，如果学得不够快，很快就会被新人超越，能够超车的人就上去，不能的，要么离开，要么一直呆在原地。呆在原地你也难受，工作压力大，自己也没有发展，所以只有离开，这种离开不是员工抛弃德邦，而是德邦淘汰员工。”

　　所以，账面上的离职率并不能说明问题，某种程度上，员工离职是一种正常的换血机制，是德邦乐于见到的。这种新陈代谢使得每个岗位上都有新生力量，而新生力量又是标准化培养出来的，成本低，又有冲劲，这笔账怎么算都划算。拉姆查兰的《领导梯队》和《人才管理大师》等书中就反复提到一个观点，员工在各个管理岗位上的逐级锻炼是最好的培养模式，所以，这种换血本身就成为了德邦人才培养体系的一个重要组成部分。

　　唯一想起来有些不是滋味的是，这种玩法可能让德邦成为了竞争对手的“黄埔军校”，面对以前的蓝领或低阶管理人员流失，崔维星可能不为所动，但到了能够影响战局总监级的高阶管理人员，崔维星又作何感想？虽然坚称是正常流动，恐怕也会有所触动，以为给家给面子可以留住这些人，但人家的现实要求却不仅是这些。

　　经营成功才是关键

　　德邦屹立不倒并持续发展的另一个重要原因是其成功的经营。纵观中国式管理的标本，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝……无一不是经营上的成功者。激励上的疯狂，与经营上的惊喜，是个先有鸡还是先有蛋的问题。但毫无疑问，成功的经营是“中国式管理”能够逻辑自洽的最重要环节。换个角度看，如果有经营上的成功，是不是“中国式管理”又有何妨？

　　在经营上，崔维星的战略眼光远比德邦宣扬的激励“花活”来得实在。

　　定位专注。德邦物流的战略很清晰——以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。既不做合约物流，在发展初期也不做快递（当前，德邦快递已经开始运营），他们瞄准的，是零担物流这样一个巨大的蓝海。

　　相关资料显示，中国零担物流的市场规模超过数万亿元，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10%。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。为此，崔维星坚持拒绝了诸多大客户，而德邦的深耕也获得了更大的市场空间。，在德邦并不缺少现金流的前提下，他们却几乎没有涉足金融，这也是一个另类。

　　服务体验。德邦始终坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略。崔维星认为，只有覆盖各地才有更好的服务，但也只有自己建网点，资源才掌握在自己手上，企业才有未来。自建网络显然比加盟模式来得更慢，但德邦选择稳步发展，宁愿放慢脚步。自营的店面显然能够提供更加标准化的优质服务，崔维星很明白，服务是德邦的优势，牺牲掉这个优势，德邦就失去了生存的根基。，营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。

　　至于在员工培养上，德邦用嫡系培养的“德邦人”注入管理系统，无论是在管理岗位上，还是在蓝领岗位上，都出色地支持了生产，为顾客制造了高品质的服务体验。

　　点评

　　有了这两处战略性的投入，德邦累积了足够的战略筹码，这才是他们得以笑傲行业的重要原因。

　　后记

　　德邦是一家优秀的企业，但他们并不是“中国式管理”的新标本，“让员工爽”是创始人的美好愿景，却遭遇了人性现实。

　　问题来了，如果德邦这样的投入不足以感动知识分子（大学生），如果未来都是人人主张个性的时代，那么，海底捞、德胜洋楼等企业打造的“中国式管理”会是未来吗？我们会不会走入了一个幸福企业的误区？在追逐不可能追逐到的幸福？