企业出现的奇怪的事实，我们决定深入研究一下。这是一家外商独资高科技企业，经过近10年的经营，终于在近几年坐上了全国手机基建分销商的前几把交椅。公司在深圳，上海等地设有海关监管的保税仓库，进出口手机基建设备，拥有几十个规格品种的产品，年营业额达2亿人民币。
现在，一个由进出口为主导的物流部门负责公司成品的进口、报关、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，负责支持各自区域的物流及销售活动，约70%的业务量来自空运进口。
每周，总部的计划部门会根据各区域所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向海外的生产商下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的物流支出（约2000万元）是在仓储、航空运输领域。
自90年代中后期开始，企业就注重对生产到销售过程中的库存成本管理，通过零库存管理、订单管理等尽量降低成本，把库存成本管理转变成公司的一个战略竞争优势。所以，企业在运输领域选择航空运输来缩短产品的递送时间以达到降低库存成本的目的。航空运输费用占了整个物流支出的80%左右。
每年6、7月份，企业司都会举行航空物流服务商总包招标会，确定下一年度的物流服务商。
设想的都挺好，看起来也不是很困难，经理的分析报告招标会上一放，根据各物流提供家对分析报告的内容提交的解决方案，最终确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了，至少在往后的一年时间里，企业不用再为换物流服务商的事情操心。但每当这个时候，问题经常接踵而来。
正如物流经理总跟我们抱怨的，由于货运执照没有开放，致使许多国际货运服务商受到本地政策的限制或本地合资方的拖累，无法为货主提供统一的服务。机场的理货服务又特别差。相关搬运人员的素质很差，野蛮装卸，没有配套系统可以查询，经常发生货物偷盗、破损、理错等，但找不到原因。所以只好找国内的公司来弄了。但就是招标，一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。结果选来谈去，只好看品牌看口碑，价格嘛，先放在一边。但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，而小的明显存在着运力不足、舱位不够、航线单一、频率不多等问题。到底应该选哪一种呢，结果到头来，又只好大小通接，就出现了文前出现的一幕彼此间同样的服务，价格差异却很大。
呢，物流提供商也一肚子委屈。我们调研了报价高的那家大型快递合资公司的老总。他跟我抱怨他知道自己的价格肯定不比别的对手具有竞争力，但决不是店大欺客。他现在考虑的是一个问题现在大家做的都是单张合约下货主与承运人间的门到机场（D-A）/机场到门机场到门）运输服务。这宗大单落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，现在的解决方案报价明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险……再说了，的那家老牌物流公司除了公司之外还有别的客户，一些服务资源都可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用作业成本法来具体分析各项仓储活动的成本，则真有可能会报价低！如果真存在这样的情况，我们的客户基本就无法考虑是真实的低成本而带来的低价，还是恶性地报低价呢？他们一再表示别人的报价比我低，可我也没有办法改变呀。
大的虽然麻烦点，大都会提出最低运输量的要求，但多少运作还算正规，小的价格是低，也好操控，不是先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价？真要那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞？选择物流提供商是大的好还是小的好，招投标又如何去管理呢？
问题的本质来源于企业本身
N的担忧看起来并不是飘渺的，也并不是唯一的。我们看到，现在在很多生产企业的物流招标文件中，往往只简单描述了一句未来一年的业务量，要求航空物流企业提交的报价也主要是依据那业务量来计算的。我们先不提这个预测的未来一年的业务量是否真的科学，但市场的变化往往是无法预计的，在日后实际运营时，业务量不够该怎么办？一旦业务规模下滑，那物流企业原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。比如招标中往往要求，所有航空物流企业服务的报价是按每月每箱的量报价，这意味着合同和实际运营结算时，均按此业务量核算。