（一）从整个流通渠道的角度重新审视物流成本
公司在追求自身物流效率化的更应放眼于产品从生产到最终用户的整个供应链过程。例如，随着零售业态的变化，厂商必须适应新的需求形态，可能需要对原有的物流设施进行改造或扩建。虽然这些投入可能短期内增加公司的物流成本，但从长远看，对整个流通渠道的优化有着巨大的推动作用。
（二）通过供应链管理提升顾客服务，实现成本削减
在供应链物流管理体系中，公司需要协同其他合作伙伴，如供应商和运输公司等，共同实现整个供应链的效率化。这不仅需要物流部门和生产部门的努力，还需要经营部门和采购部门的共同参与。提升顾客服务是确保公司利益的关键手段，但过度的服务可能会导致物流成本的上升。公司需要根据用户的产业特性和商品特性，寻求合适的配送频率和方式，以在提升服务的同时控制成本。
（三）借助现代信息系统优化物流成本
单纯的内部物流效率化已不能满足日益激烈的市场竞争需求。公司需借助现代信息系统，实现各种物流作业的快速准确进行，并建立物流经营战略系统。通过网络传输订购信息，使生产、流通全过程的公司或部门共享信息、共同应对需求变化，从而调整经营行为、降低物流成本。
（四）追求效率化的配送以降低物流成本
建立符合用户需求的进货体制是公司物流发展的必然趋势。伴随多频度、小单位配送的发展，公司必须采用效率化的配送方法。这包括制定与生产计划相协调的配车计划、提高装载率以及管理车辆运行。建立有效的货车追踪系统，通过GPS定位，对货物在途情况进行控制，并合理利用空车信息，实现车辆运行的高效化。
（五）重视退货成本管理
（六）退货成本与绩效评价制度的变革
对于规模较小且分散的商品而言，物流成本和退货成本的管理尤为关键。以一家销售额为100万元的公司为例，当退货率为3%时，产生的退货成本包括物流费用、处理费用等，总计达到18000元，占销售额的1.8%。若退货率上升至5%，这一成本更是会跃升至3万元，占销售额的3%。降低退货成本成为了物流成本控制中的重中之重。
为了从根本上解决退货成本问题，公司需对营业员的绩效评价制度进行革新。不应仅仅以月销售额作为评价及奖惩的依据，而应结合用户在库状况，以营业员年度月平均销售额作为激励标准。这样不仅能防止过度退货，还能提升经营效率。对于因发货业务人员的失误导致的退货，如商品数量、品种与顾客需求不匹配等，应由相关发货业务人员承担相应损失；因错误配送造成的退货，则应由运输业者负责。
（六）优化物流手段与降低成本的艺术
降低物流成本可从运输手段着手。实施一贯制运输，即将商品从制造商到最终消费者之间的搬运过程，通过各类运输工具的有机结合来实现。通过运输工具的标准化和运输管理的统一化，减少商品在周转和转载过程中的损耗和费用，并大幅缩短商品在途时间。外包物流或第三方物流也是控制物流成本的有效手段。
外包物流利用外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方物流公司来执行本公司的物流管理或产品分销职能。从简单的传统运输和仓储服务购买到复杂的供应链管理合同，外包的范围可繁可简。常规的外包是将先前内部工作委托给外部服务提供者，而创新的外包则是有选择地补充物流管理手段以提升物流效益。通过外包，公司不仅能节约运输费用，还能利用专业人员和技术优势。更重要的是，外包不仅能降低成本，还能带来其他诸多改进，如增强战略一致性、提高客户响应能力、减少投资需求以及引入创新的物流管理技术和渠道管理信息系统等。
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