沃尔玛百货有限公司，由山姆·沃尔顿于1962年创立，从一个小型折扣商铺逐步成长为全球最大的零售企业之一，其成功背后的关键推动力之一便是其强大的物流信息体系。
在短短几十年间，沃尔玛以其出色的零售业绩和独特的商业模式，迅速崛起，成为全球零售业的领军者。早在上世纪80年代，沃尔玛就认识到了信息技术的重要性，并开始了自己的商用卫星体系的建立。如今，沃尔玛的物流信息体系已经成为其高效运营的核心支柱。
沃尔玛拥有超过8万种产品，为了满足全球4000多家连锁店的配送需求，每年的运输总量超过780万箱，总行程达65万公里。如此庞大的物流运作，没有强大的信息体系支撑，几乎是无法想象的。在这个体系中，“天上一颗星”通过卫星传输市场信息，“地上一张网”便于进行计算机管理的收购供销网络，“送货一条龙”通过与供应商的计算机化连接，使得供应商能够直接对沃尔玛的货架进行补货。“管理一棵树”则运用计算机网络将顾客、分店或山姆会员店和供应商紧密地联系在一起。
那么，沃尔玛是如何控制和操作这个巨大的信息体系的呢？本文尝试运用COSO报告的框架，从控制环境、风险评估、控制活动、监督和信息交流这五个方面对沃尔玛的物流信息体系的内部操控进行深入剖析。
关于信息体系的大力支撑。沃尔玛的高层管理人员对信息体系的建设有着强烈的认同和坚定的决心。在树立自己的卫星体系时，尽管创始人山姆·沃尔顿最初持保留态度，但其他高管以其远见卓识和对信息体系的强力支撑，最终说服了他。他们深知投资新技术对公司发展和控制成本的重要性，勇于向传统挑战，最终使得沃尔玛拥有了现今的先进计算机和卫星体系。
坚持应有的风险意识。沃尔玛在不断引入新技术的始终保持谨慎的态度。每次考虑建立新系统时，山姆都要求认真评估可能带来的风险，并采取逐步推广的方式，确保系统的稳定性和可靠性。例如，在引入产品条码和电子扫描器进行存货自动控制时，沃尔玛先用几家店铺进行试验，逐步扩大实验范围，最终才全面推广。这种风险意识体现了沃尔玛对业务运营的稳健态度。
建立与信息体系相适应的控制活动。沃尔玛的卫星交互通讯系统建立后，针对这一系统实施了一系列的控制活动。在沃尔玛总部，电脑与各个发货中心及各家分店的电脑相连，通过激光扫描器实时更新库存信息。当某一货品的库存减少到设定值时，电脑会自动发出信号，提醒商店及时从总部进货。这样确保了库存的合理性，避免了商品短缺或过剩的情况。
沃尔玛的物流信息体系内部操控是其成功的关键因素之一。通过大力支撑信息体系的建设、坚持风险意识和建立相应的控制活动，沃尔玛得以高效运作，满足全球连锁店的需求，并始终保持领先地位。这种经验和模式值得其他企业借鉴和学习。沃尔玛的信息与内部物流控制的卓越实践及其对我国企业的启示
沃尔玛作为世界领先的零售商，其成功背后离不开其强大的信息与内部物流控制体系。通过深入了解其运作流程，我们能从中汲取宝贵的经验，为我国的企业提供启示。
沃尔玛通过总部组织货源，将商品送往最近的发货中心，再通过发货中心的电脑系统精确安排发货时间和路线。这一流程确保了从商铺接单到商品上架，整个流程在短短36小时内完成，体现了其高效运作的特点。
COSO陈述强调企业内部控制的重要性，认为这是一个涵盖多个准则和活动的进程。为保证内部控制的有效实施并随时适应新情况，监督是不可或缺的环节。沃尔玛的卫星体系实现了对全集团店铺、配送中心和运营产品的全面监控。每天产生的与运营有关的购销调存等信息，都通过主干网和通信卫星实时传递到数据中心。管理人员不仅能实时监控销售、物流状况，还能了解当天收回的失窃信用卡数量、信息系统是否正常工作，以及交易数据等。这种实时监控使得管理层能够迅速应对各种情况，确保企业的高效运营。
沃尔玛与供货商建立了紧密的联系，通过其运营体系让厂商进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心。这样，厂商可以直接从POS获得某产品的流通动态信息，如不同店铺和产品的销售统计数据、库存状况、销售预测等。这不仅使生产、供货和配送更加精准，还加强了与供货商之间的伙伴关系。通过这一信息体系，管理人员获得第一手资料，为日常运营和企业战略做出明智的决策。
对我国企业而言，以下几点启示尤为重要：
1. 建立真正的公司治理结构。权力的集中可能会导致不稳定，因此需要在权利制衡的基础上建立真实的公司治理结构。国内企业应寻找一条符合自身发展的平衡道路，避免权力过于集中。
2. 将信息体系的建立作为公司战略的一部分。信息体系不仅是企业内部传递信息的工具，更是公司战略实施的支撑。国内企业应将信息体系的建立放在战略高度，注重信息技术的投入和应用。
3. 针对信息体系设置相应的控制环节和程序。企业应围绕信息体系建立相应的控制程序，确保整个运作流程的协调性和效率。
4. 扩大信息交流规模。国内企业可以与供应商建立信息共享机制，通过及时沟通库存、销售等数据，与供应商共同应对市场变化，建立紧密的伙伴关系。
沃尔玛的信息与内部物流控制实践为我国企业提供了宝贵的启示。在竞争日益激烈的市场环境中，建立高效的信息体系和内部控制机制是企业实现可持续发展的关键。在供应链管理中，我们不仅需要关注企业自身，更要将上下游企业纳入信息体系服务的核心目标。目前我国大多数企业在这一理念上仍有欠缺。我们应该深入思考，是否应该与供货商共享部分商业数据。在共享数据的道路上，存在着风险与收益并存的问题，这是国内企业必须要面对的挑战。
共享商业数据，意味着将企业的核心信息、商业机密与供应链上游的供货商进行深度交流。这无疑是一种高风险的行为，因为数据的泄露或被滥用都可能给企业带来不可估量的损失。这种共享行为同样蕴含着巨大的潜在收益。通过与供货商共享数据，我们可以提高供应链的透明度和协同效率，进一步加强与上下游企业的合作与信任。这种合作有助于企业更好地预测市场需求，优化生产流程，降低成本，提高竞争力。
那么，如何衡量与供货商共享数据的危险和收益呢？这需要根据企业的具体情况进行深入分析。企业应该根据自身的发展战略、市场环境、供应链状况等因素来制定决策。企业还需要建立健全的数据管理制度和风险控制机制，确保在共享数据的过程中既能获得收益，又能有效规避风险。
与供货商共享部分商业数据是一个值得国内企业深入思考的问题。我们应该积极拥抱这一变革，不断提升供应链管理的水平，以应对日益激烈的市场竞争。我们也要保持清醒的头脑，理性地看待风险与收益的关系，制定出既科学又实用的策略，为企业的长远发展奠定坚实的基础。