四、构建与解析SWOT模型
EB的内部要素主要包括渠道技能、功能价值及实现状况，还有团队能力和渠道服务价格等方面。根据实践经验，我们可以从这些内部要素中提炼出相较于同行电子采购渠道的优势和不足：
相对于竞争对手的优势（S）：
1. 渠道技能领先，功能完备
2. 收费低廉
相对于竞争对手的劣势（W）：
1. 现有人员对总公司家电电子主营业务不够熟悉
2. 渠道利用率低
3. 渠道客户化开发不足
另一方面，EB的外部要素包括对内服务（总公司财务部）、对外服务（现有和潜在供应商企业），以及渠道提供者和社会电子商务大环境。结合实际情况，我们总结了外部要素对EB形成的机遇和威胁：
外部环境的机遇（O）：
1. 供应商企业数量众多，选择余地大
2. 供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁（T）：
1. 总公司财务部对电子采购的认同度不足
2. 现有结算条件严格，采购量小
3. 系统升级、改造成本高
从上述各要素分析中，我们可以看到，由于现有人员对总公司家电电子主营业务的不熟悉，导致在与供货商、总公司财务部交流和协作时存在知识和理念的隔阂。这不仅使得企业无法抓住外部供应商的机遇，也难以改变总公司财务部对电子采购的认同度不足的现状。这一制约因素也是导致渠道运用效率低下的重要原因。
虽然结算条件严格、采购规模较小是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB难以获得良好的价值回报，这大大削弱了渠道服务收费低的优势。由于同样的原因，尽管可选供应商众多、信息化程度正在提高，但大部分优秀供应商可能不愿意与总公司合作。严格的结算条件和较小的采购量是阻碍EB发展的另一要素。
整个电子采购渠道的技术架构引进了世界知名公司的成熟系统。这样的系统不对客户开放源代码，任何对系统内核的修改和调整都需要通过系统供应商来完成。未来随着社会电子商务环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要扩展新的客户化功能，只能通过对接外挂体系来实现，这涉及到一个接口平滑的问题。成熟的系统一方面可以企业在使用中避免不必要的技风险术和常规的功能缺陷，另一方面在客户化二次开发和技能升级方面会给企业带来额外的成本。关于这一部分的担忧并非没有道理，但我们需要对比渠道对常规运用的贡献价值来评估其影响。也就是说，如果渠道的正常运作所带来的对EB、总公司财务部和供货商的价值远远超过渠道升级或调整所带来的额外成本和协调作业，那么这一威胁就可以被视为一个相对弱化的因素。针对这一因素，EB无需制定特定的战略行动。而对于其他重要的制约因素，如人员不熟悉主营业务和结算条件等，则需要采取相应措施来加以改进和优化。我们需要从多个角度审视EB的发展状况并制定相应的策略以应对各种挑战和机遇。一、战略选择建议
经过对上一部分的深入分析，我们明确了对EB的战略选择应当是一种WO与WT并重的策略。
1. WO战略：
我们可以通过学习和训练，提升EB团队对家电电子事务的认知。这将有助于增强EB与供货商企业之间的沟通和协调本领。通过有效的交流，使供货商真切地认识到电子采购对其利益的维护作用。这样，电子交易渠道就能依托其技能优势，充分利用供货商数量众多和信息化程度不断提升的机遇，为供货商提供符合需求的多方面服务，从而吸引更多供货商的加盟，为优化供货商队伍和更好地控制采购成本打下坚实的基础。
2. WT战略：
同样，我们需要提升EB团队对家电电子事务的理解，并加强与总公司资财部的沟通和协调本领。通过有效的交流，使总公司资财部对电子采购有更深的认识，从而加强彼此之间的协作。这样一来，电子采购工作就能获得资财部的全力支持，渠道使用率将会得到提升，渠道的技能优势也将得到充分发挥。
这两种战略相辅相成，共同推动EB在家电电子事务上的发展，实现优化采购、提升效率、降低成本的长期目标。