一、现代物流：德尔菲公司的转型之旅
德尔菲公司，一家以深海鱼油和各种保健品为主打的知名企业，其物流体系的杂乱、贵重和无功率一度导致公司面临利润下降的挑战。面对过多的承运人和混乱的物流体系，德尔菲公司决定彻底改革其物流结构。
为了重新夺回控制权，德尔菲公司选择了与商业物流公司合作，全面重构其物流体系。在此之前，德尔菲公司的物流状况堪忧：拥有6个大型库房、8家主要承运商和12个独立的物流体系，导致交货时间长、库存积压严重以及频繁缺货。即便顾客寻求的产品在其他库房有存货，也可能因为复杂的物流流程而被告知缺货，新的产品供应要等数月才能到达。统计显示，平均有高达16%的产品在零售店脱销。
为了改变这一状况，德尔菲公司决定采取一系列大刀阔斧的改革措施。关闭所有在美国的库房（除一个外），并将其转变为全球性的“处理中心”，负责全球范围内的物流交换。尽管这种单一中心的策略可能会带来更高的运输成本，但德尔菲公司相信，通过提高效率和优化流程，这些成本将得到补偿。单一中心的优势在于可预测的活动模式，使得需求波动在全球范围内得到平衡。通过减少交叉装运的总量，德尔菲公司实际上降低了运输成本。产品只需一次装运就能到达零售店，大大简化了物流流程。
德尔菲公司的改革远不止于降低成本。他们正在寻求增加服务和灵活性，计划在全球范围内实现更快的再供货速度。先进的物流系统和通讯技术将用于监控全球范围内的库存水平，确保产品及时送达目的地。联邦快递的全球承运人网络为这一变革提供了强大的支持。德尔菲公司还计划推出邮购服务，旨在将产品在最短时间内递送到任何地点的顾客手中。新的物流体系使这一愿景成为可能并有利可图。
二、存货管理：DRP的应用实例
MMH公司在美国拥有三个配送中心，其中一个位于加拿大魁北克省的制作工厂内。这里介绍他们的配送资源计划（DRP）体系如何在短短8周内发挥作用。
以波士顿配送中心为例，他们设定了一个安全库存水平为55个单位的小工具。当库存降至该水平以下时，配送中心会发出订单，补充500多个小工具。从中心供应设备到波士顿配送中心的前置时间是两周。
通过DRP系统，波士顿配送中心可以看到未来8周的需求预测数据，即总需求数。一开始现有存货为352个小工具，根据预测，第五周现有存货将降至仅42个（现有存货减去总需求数中的一部分）。这将低于安全库存水平，因此DRP系统在接下来的三周内启动了预定的订单，订购了500个小工具以补充库存。一旦补充货物到达，配送中心便恢复了正常的运营水平。
对于高销量的产品如小工具在芝加哥的配送中心来说，他们的订单量更大以满足更高的需求预测。而圣地亚哥配送中心则根据安全库存时间（两周）来决定订单时机和数量。通过DRP系统提供的实时数据和预测分析，每个配送中心都能够精确地管理库存水平并及时补充货物以满足客户需求。这种精细化的库存管理不仅确保了库存充足避免了缺货风险还优化了成本和资源分配提高了整体运营效率。三、运送办理事例——LOF公司与物流合作伙伴的协同之旅
LOF公司是一家致力于修建和汽车玻璃制作的企业，面对的挑战在于如何高效、安全地搬运和运送这些易碎产品。在寻找合适的承运人过程中，LOF公司始终坚守着对顾客的承诺，追求具有竞争力的价格和卓越的物流服务。
过去，LOF曾与多达534位承运人合作，进行内向和外向的运送。玻璃的运输需要专业化的设备，以最大程度地减少损坏。使用专用设备意味着LOF公司可能无法搭载回程货物，导致要么支付空载回程费用，要么失去潜在的货物。
幸运的是，LOF通过与两位主要承运人的紧密合作，找到了解决之道。所有内向和外向的零担装运货物均交给罗德威物流服务公司负责。该公司不仅处理与运输相关的一切日常事务、跟踪和支付，还为LOF公司提供了一种“礼仪道路”体系，为内向和外向的装运选择最低成本的运输方式和承运人。这一体系已经在300万美元的运输预算中削减了50万美元，并大大简化了流程，减少了书面作业。
凯斯物流公司为LOF公司提供第三方的付款服务，以电子方式处理所有的账单信息。
虽然成本是考虑的重要因素，但Schneider National公司在整车运输方面展现出严格的质量意识。成为LOF的承运人之一，需要经过18个月的试运行。Schneider National与拖车制造商Wabash Nation公司合作，为LOF公司开发了一种专门用于运输玻璃的拖车。这种拖车的设计解决了使用专用设备的问题，但不适用于其他货物的回程运输。这种独特的合作方式确保了三方都能利用其竞争优势。
除了专业技能外，LOF公司还在服务期望方面设定了非常高的标准。该公司不仅仅依靠价格来推动业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司认识到其合作伙伴在业务上需要获得足够的回报，但它也认为过高的利润可能会损害合作关系。广泛的交流有助于LOF公司深入了解合作伙伴的价值和状况，并坚信这种合作将为顾客创造巨大的价值。
四、收购和供给事例——工业品批发公司的精准采购策略
沃尔特·奈格利是工业品批发公司的收购部主任，负责为高价值产品设定采购数量。其中，备用发起机的采购便是重要一环。这些产品在德国生产后从巴尔的摩进口，然后用车运至芝加哥的库房。虽然德国供应商的价格包含了从德国到巴尔的摩的费用，但公司仍需承担从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。为了做出明智的决策，沃尔特收集了关于备用发起机的各种信息：年销售量、补货时间、订货成本、库存持有成本等。同时考虑到每份订单的订货量和单价变化也与采购策略息息相关。在选择运输方式时面临零担和整车两种选择，每种方式都有其费率结构需要考虑。此外还需要考虑存储问题因为库房容量有限超过部分需要存放在公共库房并支付额外费用这一系列因素都为采购决策带来了复杂性。沃尔特需要根据所有信息综合考量制定出最优采购策略以满足公司的需求并控制成本。五、选址——超级医疗设备公司的库房问题
超级医疗设备公司，一家生产医疗诊断设备零部件的企业，正面临着一个重要的决策：关于其库房的选址。随着市场竞争的加剧和客户销售水平的变化，公司的销售额有所下降，现有的库房租赁合约即将到期，管理层需要在续租现有库房或寻找新地点之间做出选择。
公司的两个生产工厂分别位于亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷。目前，位于堪萨斯州堪萨斯城的库房负责接收所有工厂生产的零部件，并将其分拨给客户。现在，管理层需要基于一系列数据来评估库房的选址问题。
从两个工厂到堪萨斯城库房的运输数据已经详细列出（见表1）。从堪萨斯城库房到各个客户的运输数据也已经详细列出（见表2）。管理层还考虑了未来五年内某些市场需求的预测变化，包括西雅图、洛杉矶和丹佛市场的增长以及其他市场的减少。菲尼克斯和蒙特雷的产量预期也会有所变化。他们还考虑了未来可能的运输成本变化，如外向运输费率的上升。
关于选址决策的核心问题：基于当前和未来预期的数据，堪萨斯城是否仍是最佳的库房选址地？如果不是，更好的选址地的坐标是什么？新选址将带来哪些潜在的成本节省？考虑到未来可能的市场和运输成本的变化，是否需要调整库房的选址决策？这一系列的问题都引导着管理层进行深入的思考。
至于运用重心法来分析数据为库房选址的问题，重心法可以帮助企业基于运输成本和市场需求来找到最佳的选址地点。其优点在于能够提供一个量化的决策依据，帮助企业更准确地确定选址地点。重心法也存在局限性，如忽略了实际运营中的其他因素（如人力成本、政策影响等）。在运用重心法时，需要结合实际情况进行综合考虑。
超级医疗设备公司的库房选址问题是一个复杂的决策过程，需要综合考虑市场需求、运输成本、生产成本以及未来的市场变化等因素。在此基础上，管理层才能做出明智的决策。