作为物流企业，我们在深耕大客户时面临诸多挑战。其中，最让我们头疼的问题包括：客户规模难以扩大，销售团队只擅长销售标准产品，难以应对客户的定制化需求，售后服务的缺失以及产品部门对大客户需求的抵触等。这些问题不仅可能导致客户流失，还可能影响我们开发大客户的销售团队士气。更为严重的是，我们可能会失去有能力的大客户，甚至被竞争对手趁虚而入。
在解决这些问题之前，我们需要从客户的角度出发，深入理解他们的需求。物流企业的客户购买流程通常包括确定需求、评估方案、合同谈判和签约执行四个阶段。客户在这四个阶段中，期望得到的是全程跟踪的服务体验。他们不希望在不同的阶段需要对接不同的服务人员，而是希望有一个销售团队或人员为他们提供一站式服务。
针对大客户的多方面需求，我们需要考虑是否接受客户的整体物流业务，并为其提供定制化的解决方案。我们还需要面对复杂的客户组织关系，包括采购部、物流部、销售部以及售后部等。这些部门的需求和意见同样重要，我们必须妥善应对。
为了解决这个问题，我们需要建立一个专门的团队来服务大客户，这个团队需要由专业的人做专业的事。我们可以将客户的需求按照购买流程进行拆解，然后分别由擅长不同环节的专业人员组成团队来服务客户。这就是我们的“铁三角”组织——由销售、方案和客服三个职能岗位组成。
具体来说，“铁三角”组织的成员包括销售经理、方案经理和客户服务经理。他们各自承担不同的职责和职能定位。销售经理主要负责客户关系维护和销售业绩达成；方案经理则负责根据客户需求制定定制化的解决方案；客户服务经理则负责售后服务和运营跟踪。三者之间需要密切协作，确保为客户提供优质的服务。
在“铁三角”组织中，还需要设置一个客户经理来统筹整个团队的工作。这个客户经理可以是销售经理、方案经理或客户服务经理兼任。他的职责是协调团队成员之间的工作，确保客户需求的满足和服务的顺畅。通过这样的组织设置，我们可以实现专业的人做专业的事，让客户在每个阶段都能享受到最专业的服务。这样不仅能够提高客户满意度和忠诚度，还能够提高我们企业的竞争力。二、“铁三角”组织成员的考核
我们常说，人是心聚在一起的团队才是真正的团队。而心聚的基础，就是目标一致。这种一致性，必须体现在KPI考核上。
“铁三角”的考核以“组织绩效”为核心。这意味着，项目成果的好坏将直接影响每一位成员的业绩。销售不再单纯依赖提成，而是根据收入与利润的实际表现进行团队激励。每个岗位的考核都有其侧重点，如客服人员更注重“客户满意度”，但团队考核的整体比重不低于50%。这旨在让成员明白，“铁三角”是一个命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。每个成员都要为自己的努力负责，否则“铁三角”将难以稳固。
三、“铁三角”组织搭建需关注的关键问题
1. “铁三角”的三个角色都必须强大。
正如木桶原理所说，服务大客户的“铁三角”组织的效能取决于最短的那块板。销售、方案、客服三种职能人员的能力都不能有短板，否则会影响整个团队的效果。在人员选择上，我们需要根据岗位特点进行匹配和选拔。通过竞争、培训和激励等手段，全面提升“铁三角”的能力。对于人员不足的问题，可以通过“兼任”的方式解决，如一个方案人员支持多个销售，客服人员也可以从其他部门选拔兼任。
2. “铁三角”组织需要足够的授权与支持。
在标准产品体系公司中，这一点尤为明显。当“铁三角”组织提出的需求与标准流程不符时，如果没有得到足够的授权和支持，可能会导致需求被忽视，客户管理出现断层。“铁三角”需要拥有足够的话语权，能够代表大客户发声。相关支持部门也需要有专门的人员承接其需求，推动问题的快速解决。
3. 企业领导思维的转变。
许多物流企业老板希望通过“铁三角”组织服务大客户，但担心麻烦。他们认为组建“铁三角”后就万事大吉，可以幕后指挥。实际上，组建后老板会更累，因为客户问题会更快暴露，需要更快速地解决。但这种累是值得的，因为会带来更多的大客户和更高的客户满意度。公司领导者需要有思想准备，认识到自己是最大的“客户经理”。
如同箭需弓弦和射手的配合，“铁三角”团队虽如破万军的箭头般锐利，但同样需要弓弦、箭杆的支撑和射手的技巧。真心希望“铁三角”组织能成为我们物流企业达成业绩、创造客户价值的利器。