近期，众多网友与笔者探讨三、四级市场的配送问题。虽然关注的焦点主要集中在了低附加值消费品的配送成本上，但这个话题却引起了广泛的关注。因为它已经对公司的市场战略布局产生了实质性的影响。在上海这样的一级市场，光明牛奶为其零售终端支付的单箱配送成本竟高达8元人民币。可口可乐公司也一直在西藏地区的配送效率和成本问题上挣扎。实际上，这只是物流成本问题的一部分。据权威机构统计，仅在中国，如果物流成本能降低一个百分点，就能新增1300亿元的社会经济效益。
降低物流成本的根本途径是整合竞争。从生产公司的角度看，物流产业作为服务滞后的领域，其发展机遇应更多关注销售物流。这是因为销售物流不仅满足了物流业主的服务提供能力，更满足了上游公司在国内销售体系中的迫切需求。当前，国内物流公司急功近利，在服务提供上存在缺失，迫使许多生产型公司在市场布局或战略扩张时选择自建配送中心或自营物流配送，这是公司配送成本高昂的根源。
全球营销和供应链的管理需求研究都表明，销售渠道正倾向于绕过中间商，更贴近消费者。制造业、能源公司以及连锁超市等都在努力控制终端区域的服务。对于物流行业来说，未来的竞争焦点将是如何控制终端区域服务，这也是获取供应链竞争优势的关键节点。降低包括三、四级市场在内的物流成本的最佳路径，需要物流行业的高层能够敏锐地捕捉市场和渠道的变化，迅速采取行动。
有许多优秀的公司经营模式值得我们研究。在物流设施投资过剩的现状下，物流业者可采用拿来主义的模式，扩大服务网络，减少中介商的使用将成为物流行业的未来趋势。这是因为物流业以降低上游公司的物流运营成本为生存基础。相关的行业标准和发展规划也在不断地提醒我们：物流业即将进入一个由自发重组到强制升级的重要时期。
通过对厦门和上海市场的调研发现，由于个体因素导致的缺乏货源组织与开发能力的问题使得许多物流公司不得不接受中介的价格压制和账期拖延。这不仅阻碍了物流服务的提升，还使得配送价格居高不下。在物流技术和指导理论已经相当成熟的今天，通过合作化的思维和联合方式解决其他重要物流设备和装备的投资瓶颈是实现高效率配送的关键。这不仅能符合物流政策的升级要求，还能降低上游公司的成本削减需求，增强物流公司在市场竞争中的竞争力。
海尔虽因自营物流在服务提供上做到了极致，全球采购也实现了零部件的质优价廉，但在涉及国内生产物流和销售物流领域时，缺乏专业物流公司能在不同产业和产品间进行集量配载的独特优势。这让人们思考，如果不能在投资领域领先，是否应该效仿GE，进行整顿、整理和出售？制造业者是否能在物流投资和功用的理念与实效之间展现出更多的灵活性？物流业的升级趋势为制造业带来了难得的机遇，体现在供应链战略目的以及控管机遇的间接或逆向操作。扶持或控股合适的物流公司，对制造业在成本、服务、市场上的战略需求可能更有利。从投资与公司利益的角度看，制造业与物流业的结合或结盟无疑是一个双赢的选择。
减少物流成本的最有效途径是物流模式的革新。当前，物流供应商普遍过于追求先进技术和理论，忽视了运营中的实际问题。虽然国外成功的物流模式值得借鉴，但完全照搬并不适应国内环境。日本和欧美的物流之所以先进，源于其发达的交通体系、流通业中间商的觉醒以及高收益的制造业所衍生的对物流服务的重视。反观国内，存在诸多挑战，如城乡公路建设的差异、批发商的落后、物流业的恶性价格竞争以及制造业服务意识滞后等。
与戴尔公司的物流合作经历告诉我们，错误的模式选择是物流成本过高的深层原因。倾向将整体物流项目外包的模式在国内并不适用。因为这种模式导致国内二级分包商逐级剥扣利差，其实质增加了制造业的物流成本。制造商应认识到最佳成本上的错误开支，这间接促成了国内物流业低层次的运营业态和中介泛滥的格局。而执行物流服务的物流业者在有限的收入下不得不依靠超载来达成投资回收。现状是，一方面要理解直接执行服务的最底层物流业者的生存压力，另一方面也要关注上游公司对物流成本过高的批评。在物流业的整合趋势下，定位成为某区域或供应链的强者更符合公司利益。制造业应放弃整体外包模式，懂得利用其对区域物流业的推力，制定更细致的考核标准，选择相应的物流服务公司。通过找到最直接的供应商获取低成本的高质量服务。这样的转变将带来双赢的结果，为制造业和物流业开启新的合作篇章。