物流配送一直是制约零售互联网化的重要因素，同城物流精细化运作更是心里的痛，近日，唯捷城配CEO王琦有关同城物流精细化运作和快消品的关系论述，为我们指明厘清新的方向。
今天跟大家分享的题目我想了很久，内容主要分三块，第一块是行业的现状，第二块是变革，第三块关于精益物流体系，唯捷城配也在探索，在这里给大家做一个分享。
消费供应链的场景
巨大的市场规模跟行业震荡不用说了，做快消分销朋友们的痛点，各自都是感同身受，我也不想在伤口上撒把盐。
这么一个完善的场景，今天遇到了挑战，就是我们互联网平台要介入，这是很大一块的市场，十万亿级的B2B的领域。除了市场规模很大，引起这么多巨头的关注以外，我们有没有想过，现有体系里我们有没有一些问题，比如效率，比如服务。消费供应链我是创业以后才研究的，我以前服务的领域主要是工业供应链。大概评估了一下现有的消费供应链水平，毫不客气地说比高端制造业落后了十年或者更久。
消费供应链重构物流体系
对于这样的一个背景，零售需要变革，成本需要优化，服务需要提升，所有的变革直接指向了平台生态的到来。在平台生态的时候，是有机会去做更好的资源配置，要做好的流程设计，要做好的效率提升，要有更智能的系统，有更高的生产力。在这样的一个背景之下，我们不得不去面对它，重构一个消费供应链的物流平台。
消费供应链的物流平台，对比之前会是一个什么样的新概念或新模式，比方说消费物流是非标产品特别多的一个市场，这个方面怎么去做服务的产品化，做标准化，这是蛮难的。这个肯定要去做，否则很难做大;比如在解决方案方面，我们做到运营平台化，在不同的地方跟不同的品类，走不通的渠道，把服务体验、效率做到最好。就好象过去十年，B2C电商的发展很大程度上受惠于快递的发展，如果没有快递的迅猛发展，做非常好的交付体验，B2C电商是不会做这么好的。在整个消费供应链重构的时候，也需要打造一个更契合快消品互联网化平台的一个物流体系。
精益管理是B2B物流的核心价值
这个体系的主要特点是什么?我认为它就是精益运营体系。就是过去物流的发展由于整个国家经济发展特别好，各种红利啊，做什么都可以赚到钱。粗放经营也不是核心问题，而今天一定要去追求更高的效益。
精益管理的主要思想，是要以提高客户的满意为核心，最大的程度降低成本，提高效率，减少投入。做精益运营最关键的是要求我们要有精益思维，精益思维是什么?用最小的成本投入，包括人力资源、设备、空间、时间去提供让客户更满意的服务出来，最大程度消除浪费。这个浪费在我们日常生活中都会有的，比如错误的服务，客户要一瓶矿泉水，我们送错;比如过度服务，比如其他的服务失败，比如说我们在资源配置方面的问题，我们在效率、流程设计上的问题，都给我们提出极大的挑战，精益管理是B2B物流体系最核心的诉求。
给大家举例子说明一下，精益运营的思想在我们资源配置和管理上的运用。这个仓库是上海的一个仓库，面积不大，9800平，管理SKU有5765个，每天的处理的货物78万件，不知道在座的有仓储资源和仓库管理的朋友，能做到什么程度?这个仓库当初在设计和管理的时候，很大程度上去引进了EIQ思想和工具。根据货物的品类、订单结构、订单量，订单出货的频度来设计我们仓库的选址，设计仓库的功能区规划，优化流程设计，去做包括储位在内的优化，捡货路径、动线优化这些事情。有两个公式，上面计算某一个货量稳定情况下怎么去配置最优的仓储资源，下面一个公式是让我们去统计仓库的空置情况，仓储空缺系数的计算，帮我们最高程度的提高效率、减少浪费。
智能系统是精益运营的重要载体
是不是我们在资源，在仓库和车辆管理上有了精益运营的思维，就一定最有效呢?怎么去落地呢?我想只有通过系统，智能化的信息系统是整个精益运营的重要载体，甚至就是核心载体。
把客户端(包括驾驶员端)和仓配平台系统连接起来，加入智能调度和过程管理模块。调度是非常复杂的工作，比如时间窗口、货量大小、路线路况、车型匹配、司机能力、成本情况、业务熟悉度等都要考虑。几百量级的订单规模人工可以处理，几千量级或者超过万级的订单规模，还是依赖人工的话，那是不可能完成的任务。在系统架构里面可以看到很多的功能模块，看到很多动作的执行。
统仓共配是精益运营的最佳模式
那是不是有了精益运营的资源管理，有了一个好的智能系统，我们就可以马上找到革命成功的路径呢?那也不一定。大家都想省钱，也想省心，怎么去省，还要设计不同的模式。上午很多嘉宾谈到，我也不能免俗，我也认为统仓共配是最好的模式。单品直送跟多品共配这个结果是完全不同的。
前一段时间河南安阳下面一个县的经销商朋友过来找我，县城人口也有一百多万，跟我交流。如果把他们三十几个经销商都整合到一起来做统仓共配，完成整个方案的设计执行和信息化的实施，到资源的优化整合，大概可以节约60%的成本。也就是说，如果这个成本是一千万，优化以后只需要四百万。
关于仓库规模和品类设计，上一次在上海和益海嘉里的圣总交流，我们观点非常的一致，订单结构跟SKU数量会严重影响效率跟成本。之前我们有跟其他的平台合作过，成本最高的情况下，仓库和配送的成本最高占了货物价值的9%，很多经销商朋友受不了。我们目前做比较好的，可以做3.5%。上次我跟圣总探讨过，如果SKU再翻倍，6000个和8000个SKU，像沃尔玛总仓那样超过10000个SKU，成本可以控制在1.8%，从9%到1.8%，这之间的差距多么大。一个好的模式能帮助我们找到效率和服务最佳契合点的关键。
专业才能创造巨大价值
唯捷城配的专业价值在什么地方?今年中秋节的时候厦门遭遇了17级的台风莫兰蒂，左边那个图就是台风过后的图，厦门是很漂亮的城市，被台风虐的不成样子。由于我们防台防汛措施做得比较好，对比其他企业损失几千万，我们只是被吹飞了前后的雨棚，不过被隔壁公司连累，害得我还损失了两扇卷帘门，其他没有什么损失。
别人都在救灾的时候，我们在出货，唯捷城配服务的所有客人，在台风期间没有断货。当时整个园区停电了，柴油发电机功率不大，把电都供给冷库用，冷库里面有上千万元的货物。没有电梯，从二楼三楼的仓库，我们团队肩挑手扛也要确保我们的货能够送出去，这是专业承诺和运营能力。我刚才讲的所有东西，流程设计、信息系统，统仓共配模式等等，服务水平最终都要落实到团队上面去。
分享一句话“专业之上，价值连城;专业之下，一文不值”。时代真的改变了，过去躺着赚钱的日子没有了。十几年前刚踏入物流的时候，当时成本利润率可以做到百分之五六十，百分之一百五六十，百分之三百都有可能。暴利的日子永远不会回来了，好像我们的经销商伙伴一样，突然把生意从几十万做到几个亿，突然变得不赚钱了。在这样的新常态之下，怎么去提升我们的效率，保持我们的竞争力，怎么能够去实现产业升级，我想，谋求自己更好的专业性，是唯一的可选项。