成立于1969年的DHL从一家小型快递企业起步，历经无数产业波动和经济跃迁，其全球网络以惊人的速度持续稳定地拓展，快递的问题,兴城快递,快递南阳,韵快递单号,快递发邮政,南阳快递,速递易快递,最终成为全球快递市场的巨无霸。DHL近半个世纪的发展史背后，是一张覆盖全球主要经济体的快递网络的成长史。
从无到有，搭建网络“骨架”
1969年，洛杉矶，MPA快递公司的兼职员工拉里·希尔布洛姆（Larry Hillblom）和他的同事销售员艾德里安·达尔希（Adrian Dalsey）共同创立了达尔希·希尔布洛姆公司（Dalsey-Hillblom），并获得了投资人罗伯特·林恩（Robert Lynn）的投资。这家公司就是今日DHL的雏形。
DHL所提供的这项服务无疑引领了时代发展的潮流。“人们不会相信自己能在上班之前就收到文件。”DHL的第一位员工玛丽莲·科罗尔（Marilyn Corral）曾在希尔布洛姆的传记中回忆道。
20世纪70年代，是DHL全球网络拓展的“黄金十年”。1971年，成立仅两年的DHL迅速拓展其网络至远东和环太平洋地区，并获得许多企业客户的信任；1972年，将服务引进香港、日本、新加坡和澳大利亚；1974年，于伦敦设立第一个英国办事处，此时，DHL在全球已拥有3052家客户以及314名员工；1976～1978年，将业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲；1977年，于法兰克福设立第一个德国办事处；1979年，迈出企业发展史上的重要一步，将服务内容从文件运送拓展至包裹寄递。
经历了70年代的网络迅速扩张，DHL在80年代和90年代开始精准布局。1983年，DHL成为首家提供东欧国家国际快递服务的企业，并于美国辛辛那提设立国际转运中心；1985年，于比利时布鲁塞尔设立当时技术水平领先全球的转运中心，每晚处理量超过16.5万件；1986年，通过合资方式进入中国内地市场；1990年，与德国汉莎航空、日本航空和日商岩井建立策略联盟；1991年，成为海湾战争后首家于科威特重新提供快递服务的企业；1993年，斥资6000万美元在巴林设立转运中心；1998年，在马来西亚吉隆坡设立IT中心。
至此，DHL用不到30年的时间在全球范围内树立领先优势，成为与UPS和FedEx并驾齐驱的国际快递巨头。
从有到全，强健网络“肌体”
收购，是UPS和FedEx布局全球网络的重要手段，DHL也不例外。对DHL来说，1998年是特殊的一年。这一年，德国邮政集团成为其股东。伴随DHL全球网络的持续拓展，德国邮政集团对DHL的持股比例也不断攀升。2002年年初，德国邮政集团成为DHL的主要股东；同年年底，德国邮政集团拿下DHL100%的股权。
易主后的DHL并没有停下全球网络布局的脚步，反而在德国邮政集团的资源整合战略下激发出更强的增长动能。2003年，德国邮政集团将旗下所有国际快递物流业务合并至DHL的单一品牌下。
英运物流（Exel）德国邮政集团收购时，该企业拥有近11.1万名员工，在全球135个国家和地区提供供应链服务。
丹沙物流（Danzas）全球空运、海运、陆运和供应链管理的领先企业之一。1815年成立于瑞士。2000年，德国邮政集团成功将其收购。
Deutsche Post Euro Express欧洲领先快递企业之一。
Air Express International美洲领先空运企业之一，2001年被德国邮政集团收购整合至丹沙物流。
在德国邮政集团的强势资源整合助力下，DHL在全球拥有了全运输方式的流通能力，堪称快递物流企业运营的教科书。结合对各种运输方式的最优整合和对当地市场状况及客户需求的全面了解，DHL的一站式服务可满足客户在全球范围内的不同需求。这正是DHL所倡导的服务方式—一个账号+一张账单+一个客服热线=解决全球性快递服务的所有问题。
，DHL在全球市场取得领先地位，与其在重点市场绵密而畅通的网络布局息息相关。以亚太地区为例，DHL在区域内斥巨资构建流通系统，特别是大量兴建服务中心和仓库等基础设施，将自身各项业务有序衔接。
公开资料显示，DHL在亚太地区拥有上百家经营机构；在新加坡、斯里兰卡、香港等地设有针对海运拼箱运输的跨国口岸，并在东京、上海、新加坡、汉城、香港、曼谷、悉尼等主要城市设立集运和配送转运中心。
从全到优，优化网络“细胞”
如果说UPS全球网络布局突出“稳扎稳打”，FedEx全球网络布局突出“强势推进”，那么DHL全球网络布局突出的则是“因地制宜”。这在DHL的服务方式创新上体现得尤为明显。
荷兰首都阿姆斯特丹的中心城区是一个历史遗迹遍布、街道狭窄的地区。货运车辆常常无法进入而导致时间延误。1997年，DHL同荷兰交通部发起一项移动配送中心的计划，改用轮船和自行车来配送包裹。DHL将一艘观光游船改造成一个移动的配送中心。这艘轮船穿越阿姆斯特丹的运河，与携带通信工具的20辆自行车保持实时联系。该项目实施后，DHL节省了10辆货运卡车，这意味着每年减少15万公里的行驶距离和节省1.2万升汽油。
，DHL一直是多式联运服务的积极倡导者，希望改变陆运、空运和海运等单一运输方式在全球货运市场中的主导地位，通过多式联运解决方案缓解运力短缺的压力。比如，将中国的铁路与航空联运，可将货物每周发往德国，然后连接欧洲主要国家和主要城市的航班；通过海铁联运，可将货物发运至俄罗斯、蒙古及中亚、东欧地区的主要国家；
通过海空联运，可从迪拜或洛杉矶转空运，抵达非洲、欧洲、中东和美洲地区的上百个主要城市。DHL希望客户根据不同的运输时间和成本，选择铁路、公路、海路和航空运输模式的不同组合。与单纯的航空货运相比，多式联运服务将会带来20%～50%的成本节约。
线下因地制宜，DHL在线上则通过强有力的信息化手段使供应链全球化。DHL研究世界上最前沿的信息技术，并和微软、谷歌、甲骨文等IT巨头保持紧密联系，以便能在第一时间使用这些顶尖企业的最新技术。
通过IT系统，DHL从数据中提炼出最有用的知识和经验，建立起一个成功的业务模型。与其说DHL是快递物流企业，不如说它同样是IT企业，只不过其拥有飞机、货车和其他基础设施。
DHL在全球拥有来自数百个国家和地区的数十万名员工，如何让这些员工认同企业的价值和文化，从而为客户提供优质服务？DHL的经验是用成功的人力资源管理提升员工的忠诚度，进而创造顾客的忠诚度。比如，DHL的任何一名员工对企业的任何一个方面不满意，都可以匿名联系相关部门，指出问题的症结所在并提供解决方案。DHL则保证员工在谈论这些问题时畅所欲言，不会受到任何影响。
相比其他经验，DHL在人力资源管理方面的经验更值得中国快递企业借鉴。因为运输方式也好，信息系统也罢，快递物流企业的最终服务环节目前依然需要由人来完成。大型供应链综合服务商都拥有足以媲美IT巨头的技术实力，快递订单号,浙江快递费,哈尔滨快递公司,国际快递查询单号查询,西安申通快递,这些成功的供应链服务企业案例都显示出一个共性，那就是这些企业都对员工给予了极大的关注。