“红海是竞争激烈的地方，但你的水平比对手高很多，红海也就变成蓝海了。”崔维星说，今年前8个月，德邦收入有增长，不够理想，可能跑赢了大环境，但没有跑赢同行。
半年报显示，德邦上半年营业收入为101.95亿元，同比增长10.01%。而顺丰同比增长31.74%，圆通同比增长46.95%。
红蓝翻身这一仗，怎么打?今年，德邦早早成立“双11”项目组，统筹9-12月的工作，确立了收入、利润、客户体验三大核心目标，并荷实弹，志在必得。
“与对手贴身肉搏”
“从理论上讲，不存在不可战胜的对手。”崔维星说，德邦刚做汽运时，华宇、佳吉是巨无霸，“那时在路上看见他们的车，我都很羡慕，去交流，他们都没听过德邦，我说‘你以后会听说的’，后来我们战胜了华宇、佳吉。”
如今，在快递领域，德邦如何战胜对手?——用好客户洞察表，核心就是要做客户细分。崔维星说，把适合德邦的客户找出来，把他们分类，然后找到更多有这类需求的客户，这就是德邦可参与的市场，有针对性地把适合的客户全部开发出来，收入也就水到渠成。
“领导们带头下水，找到同行的客户，分析德邦的优势，各个击破，这样胜算就增加了。”崔维星发出号召。
在开发客户方面，部分德邦网点有了很大突破。据介绍，德邦在许昌卫浴市场从0起步，现在收入直同行;慈溪观海卫的家电市场，德邦把同行中部十省的货都争取了过来;在山东博兴兴福镇厨具市场，开始德邦每月收入134万，同行有600万，现在同行的体量只有260万，而德邦已达385万。
“你害怕对手，就永远没有机会;你敢于迎战，才有机会做下一个许昌，下一个慈溪，下一个兴福镇。”崔维星说。
“整合大件快递网络”
在开发客户大力“开源”的，“节流”也在德邦的计划之中。
崔维星透露，今年德邦专门成立效率模块，率先从司机和门店入手，整合大件快递网络，降低运营成本。
“我们要转换到快递的逻辑，例如推广司机装卸货，给司机提成。”崔维星介绍，一直以来，德邦的管理模式是分各个部门和工种，“有的司机早上七八点就上班了，等人装车，到11点多才出车，而很多同行都是司机和快递员装卸车，这就是快递思维和零担思维的区别。”
司机在装卸货的，还可能变身大件快递员。崔维星介绍，在德邦目前的末端收派网络中，有小件快递员、大件快递员，还有接送货司机，工作内容各有重叠，其中，大件快递员和接送货司机的“同质化”相对严重。“接送货司机转岗大件快递员是趋势，在提升他们待遇的，还能提升效率，降低公司成本。”
网点、门店的广泛铺设，一定程度上是快递公司蓬勃发展的标志。崔维星立足德邦实际，指出当网络密集到一定程度之后，门店反而可能成为累赘，“需要开店的要多开，需要变小的要变小，需要优化的再优化。”
“严重的弱项是时效”
“现在竞争拼的就是口碑和客户体验。”崔维星指出，与同行相比，德邦目前严重的弱项是时效，次日达和末端效率成为下一步的突破口。
几个月前，德邦已在珠三角、京津冀、江浙沪皖设置了三个次日达项目组，覆盖近80%次日达单量。崔维星介绍，德邦将通过路由调整、节点匹配等提升次日达的达成率，并计划将揽收派送中的滞留件置顶、转寄件补码复核等问题，通过技术手段固化到系统，提升一线效率。
，德邦还将对运营模式进行整体优化。“以外场分拣为例，德邦的货物在单个外场停留约13个小时，而韵达是3个小时，顺丰是2.5小时。接下来，德邦要提升即装即卸的占比，广泛升级分拣设备。在收派频次上，以广东为例，德邦实行一班车的单频次，而顺丰和韵达则是2-5频次，我们要想办法提高收派频次。”
“让一线的权力更灵活”
三大目标树立之后，落地执行是关键。如何提高全网执行力?——放权。
崔维星透露，德邦已经在深圳和山东放权，接下来是浙江，还将在大区层面放权，“让大家集体决策，让一线的权力更灵活，让各个区域找到自己的问题，主动解决，共同进步。”
，崔维星面向全网发出动员令“现在德邦正处于一场危机中。为什么危?因为我们比同行跑得慢，不奋起直追，随时可能被淘汰。为什么是机?这是对我们管理能力和战斗力的一次大检阅。这一关能过去，德邦就能再上一个新台阶。对个人来说，关键时刻，是你个人进步、冒尖、提拔的机会。”
而据了解，自2016年起，德邦就拿出一线新增管理岗位的10%，用于破格提拔旺季期间表现突出的一线员工，当年就有22人受提拔。2017年，德邦还开放经理级、总监级、总监级等更多层级的破格提拔通道。员工的服务质量、收派效率，以及为保障服务质量做出的额外贡献等都被纳入考核。