企业也是一样。信息化不仅带来了工作方法和模式的变化，“更在极大程度上提升了企业的运营水平和管理效率，加快了产业创新和升级的步伐。”同处四川的家电巨头长虹的信息管理处负责人坦言。
这是来自长虹十几年真正意义上信息化建设的真实感受。
公开信息显示，自2000年以来，长虹逐渐建立起集中管控的以ERP为核心，覆盖研发、采购、仓储、生产、物流、运营管理、销售全过程的信息化系统。长虹核心和非核心的业务IT化率达到75%以上。近年来，长虹的信息化建设更是逐步向包括军工集团、美菱集团等大产业推进，实现信息化的覆盖率达100%。
长虹的“无盲点”信息管理平台，主要有三个，“财务共享信息管理系统、生产物流管理平台及营销管理平台”。
7人管200亿，账房变管家
与数字打交道多的长虹财务管理部门，从1985年就引进计算机进行财务记账，可谓是信息化系统建设的“元老”。
从规范企业的日常开支，提供财务效率，防范财务风险、无纸化办公等方面，几乎事无巨细，财务部门信息化平台着重建设了“共享财务优化推广、往来重分类及逾期账龄报表、银企直连及资金管理统一平台、预算费用管理和电子合同管理”等5个系统。
在这五大信息系统的管理之下，整个长虹集团的应付都集中在共享服务中心。200多亿的采购，6000多种物料，800家供应商，应付只有7个人。这在传统制造业看来是“不可想象的”。
也正是在此信息平台的技术支撑下，在长虹的仓库管理中，库存准确率达100%，而库房的数据录入人员为零，“秘密”就是在业务发生的，数据就进入系统，每一个环节都是“可查、可纠、可受益”的。
在对销售的财务管理中，由于订单的实时处理，串货的检查、跟踪与处理，客户信用风险的事前控制，财务真正起到了资金的“先期管家”作用，而不仅仅是以前的“事后账房”。
“供应链”变成“生态链”
中国早的信息化管理，主要是供应链的管理，而相应的系统被称之为“ERP”。ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，而提出了这个概念。而长虹的信息化建设则在经历了“信息化切入、老板主推阶段”后，2006年开始，由于信息化给业务部门带来了实实在在的好处，先后进入了的“业务驱动”和“IT及业务双能驱动”阶段，信息化建设由“要我上”转向“我要上”。
长虹信息化的十几年里，中国家电业的经营和盈利模式也发生了重大的变化，从彩电的供不应求带来的“供应环节”利润空间大，逐步走向供过于求的“惨烈竞争”时代，家电业多次重新洗牌，生存下来的企业的盈利模式转向靠“生态链“上各个环节的利润累加方能形成持久的竞争优势。
信息化恰恰成为了提态链各个环节响应速度和竞争力的关键之一。
目前，四川长虹着重建设了供应链管理SCP、制造PPCO优化及推广、核心部件制造智慧工厂建设、PDP电视生产线MES和整合大物流信息等5大系统。
五大系统的建成带来了几何倍增的效益。其自主开发的SRM供应商关系管理系统，2005-2009年采购降本率在5%以上，项即节约成本4亿元。，长虹的库存物料从24亿元降到2.25亿元，原材料采购资金占用减少了70%;库存周转数从不足6次提升到35次，资金周转率从2次/年提高到20次以上/年。不仅实实在在地降低了资金的巨额需求，更使资金的使用效率提高10倍。
“上帝”更满意
长虹的财务与生产物流管理平台，只有“自己人“知道，而其以客户为中心的营销管理平台信息化建设则“更足为外人道也”。
在售前服务方面，长虹营销管理平台通过营销管理系统的建设，统一的考核和分析性主数据档案，将订单创建前移到“营销业务平台”，实现订单库存、信用、价格等检测同步前移，提高货源需求准确性;将“特批系统”和“信用管理系统”归并到“营销业务平台”，实现数据的实时交换…..长虹自主开发的ESM终端销售系统，每年仅技术引进和物料消耗费用就节约220万元，年增收经济效益在800万元以上。
而在长虹的售后服务系统上线以后，备件平均准备期从25天降到12天，用户投诉率更是减少了30%，“上帝”更满意了。“增收”+“节支”，“减员”+“增效”，长虹三大信息管理系统的建立，使企业的发展从上世纪80年代的“步行”阶段，跃至如今的“四轮驱动”阶段。
网