谈到物流管理，人们往往会首先联想到第三方物流、电子商务等概念，企业内部物流管理同样不容忽视。物流管理，实质上涵盖了企业从采购、生产到销售的整个过程中涉及物料管理的一系列事务。
在实际操作中，由于物料种类繁多、形态各异、账目与实物时常不符等问题，物料管理一直是企业运营中既重要又复杂的一环。我们可以从管理基础（数据）和管理工具（信息化提升）两个方面入手，对其进行有效控制。
在企业的信息化进程中，物流管理的基础数据包括物料主文件、物流管理、货源清单、搬运信息、客户（信誉）信息、最高库存量、最低库存量及安全库存量等。即使不使用任何软件，企业也应建立完整的基础信息体系。在手工艺操作的时代，即使这些数据准确无误，也无法满足企业管理的需求。尤其在一些作业数据量巨大、时间要求紧迫的情况下，手工艺处理根本无法完成。
企业信息化进程中的物流管理，强调的是计划控制下的物流运作。具体来说，就是根据独立的实际需求计划，核算出物料的需求计划，再依据物料特性制定生产计划或采购计划，这一过程被称为MRP核算。ERP的核心是MRPII，而MRPII的核心是MRP。无论管理何种物流，以计划为中心，确保在“最需要的时候提供适量的物料”，从而最小化库存成本加采购成本的物料总成本。
下面我们从采购、库存、销售三个方面详细探讨。
在采购管理方面，存在着一些改进现象：大多数企业都设有采购计划员岗位，负责制定根据企业下月的生产计划而编制的采购计划。然而有趣的是，许多企业并不按照采购计划员制定的计划进行采购，而是随意加工，其依据往往是领导的个人经验。企业常常出现计划外采购的情况，一般是由于突发情况导致领导特批。这种现象背后隐藏着诸多管理问题，如信息不畅、基础数据不准确等。手艺报表既滞后又容易出错，在数据量大的情况下难以翻阅，因此很难起到相应的作用。比如对于第一种现象，编制采购计划的关键在于精确的物流管理、采购批量和时段库存量。在信息化管理的条件下，这些数据可以实时获取并用于编制采购计划。而管理软件中的采购模块在编制采购计划时可以从生产需求、库存不足和其他采购需求三个方面获取信息真正做到实时准确的需求导向采购。这样可以从根本上解决采购计划的盲目性和复杂性。
在库存管理方面也存在类似的问题：一个产品可以分解为多种原材料每种材料的批量和采购提前期都不相同如何确定每种材料在库房中的合理库存量是企业非常关心的问题。很多企业的物料不配套工艺调整往往导致库存物料的积压。此外一些制药、食品化工企业的物料批次管理混乱没有进行先进先出的发料管理导致物料过期或质量问题无法追溯。针对这些问题物流管理是解决库存结构不合理的重要手段也是ERP系统中的核心基础数据。只有物流管理准确才能实现按需采购、按需存储和按需发料。不幸的是许多企业在物流管理体系尚不完善的情况下就尝试推行ERP项目结果往往不尽如人意。
对于物料实物管理水平的提升需要依赖硬环境和软管理的共同提升。其中物流管理的精确性是解决企业库存管理问题的关键所在。通过信息化手段优化物流管理可以为企业带来更高效的生产流程和更低的运营成本为企业的长远发展奠定坚实的基础。硬环境和软管理，是企业运营不可或缺的两个支点。让我们深入探讨一下这两者在实践中的应用与改进。
在硬环境方面，厂房和设备的状态、通风条件等因素，无疑是企业运营的基础。以库房为例，先进的设备、良好的通风环境，能够保证物料存储的安全和效率。仅仅依赖硬件设施还不足以应对所有挑战。以批次帐管理为例，单纯依靠手工挂号的批次卡，难以避免人为错误。这时，信息技术的应用就显得尤为重要。借助信息跋涉提供的批次帐管理功能，企业可以自动化实现先进先出的发料管理，大大提高效率和准确性。
在软管理方面，信息技术的应用同样发挥着举足轻重的作用。从物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，到出售管理的多方面问题，都可以通过信息技术寻求解决方案。比如，企业面临的出售收入、应收款等问题，往往源于信息的不对称或数据的不准确。当业务员拿着特价请求来找领导签字时，领导往往无法做出基于数据的决策。这暴露了企业在出售环节的问题，需要在管理和工具两方面寻求解决方案。
针对这些问题，企业可以通过信息技术的应用，实现部门间的数据共享，避免“两张皮”现象。例如，出售部分和财政部分可以共用一套基础数据，避免信息孤岛。客户的信誉管理也是出售过程中的重要环节。这依赖于基础数据的准确性和完整性，包括外部查询、客户历史材料的积累等方面。
分销管理是现在很多企业面临的问题。在广域网上的库存管理和分销，依赖手工是无法有效完成的。这时，借助基于广域网的管理信息跋涉，企业可以将全国各地的库存逻辑上集中到公司总部进行管理，充分发挥核算机网络的优势，实现管理的“零距离”。
收购管理也是企业运营中的重要环节。据相关计算，一般企业的收购开销占其出售收入的6 结头之到业息相量也部计达些一需收人企手管大需元业信需业元理是元理手达大元理业收购中的成本节约直接关系到企业的盈利状况。想象一下，如果一家大型企业在收购环节能够节约1%的成本，那么整个公司的净盈利将会实现百分之百的增长。在这个背景下，我们听说我国将在未来十年内成为全球收购中心，这无疑意味着我们需要在收购成本的管控上做出更大的努力和创新。对此类问题的深入探讨和解决方案的实施将是我们未来工作的重点之一。对此类问题的深入探讨和解决方案的实施将是我们未来工作的重点之一。我们需要深入研究和应用信息技术来优化我们的管理和运营流程以实现更高的效率和盈利。这是一个既具有挑战性又充满机遇的任务我们期待与所有相关人士共同合作共同迎接这个挑战并创造更美好的未来。