物流公司学习大商务管理体系

        近期，我认真学习研究了《中铁八局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案》，为落实“一切工作到项目”，践行“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的管理目的，我与中心领导班子、各部门部长、业务骨干等多次进行了针对性的谈话交流，并针对川渝中心实际情况，已从以下几个方面开展提质增效工作
一是经营开发部人员提前谋划，对区域项目走访洽谈，抢占市场先机； 二是针对局外项目，结合以往供应经验，优选上游资源，减少资金垫付压力，防范资金风险； 三是供应保障部业务员对在手项目利润精细核算，每月形成预估利润、统计实际利润，分析利润差异原因； 四是严格管控经营成本，仔细核算资金垫资成本、票据贴息费用、逾期支付利息等； 五是要求每位员工有主人翁意识，压缩办公、差旅、低值易耗品、广告宣传等管理费用，精打细算，避免浪费。
接下来，我将组织全体员工认真贯彻公司各项文件精神，并融入到实际工作中，持续围绕提质增效的目标，为川渝中心高质量发展开拓更多更宽的发展路径。
西北中心经理李波
近期通过各层级的宣传和学习，让我对大商务管理体系有了深刻的认识和理解，大商务管理概念铭记在心。大商务管理是企业高质量发展的必然要求，是效益提升的内在要求，是落实“一切工作到项目”的管理思路，充分发挥“铁三角”的作用，促进项目降本增效、增加企业盈利能力、提升企业发展质量。
在深化企业改革的攻坚时期，推行大商务管理，是将商务思维贯穿于项目管理全过程全环节，突出市场竞争，价值创造、目标责任和风险防控特点，提升企业经济效益和核心竞争能力。
作为公司区域中心经理，应积极将大商务管理理念融入中心经营生产工作，树立人人都是商务人员，将大商务理念运用到项目标前策划、投标报价、项目实施全过程，严控中心生产经营成本，做好中心供应保障工作，狠抓中心清收清欠，促进中心生产经营工作实现良性有序开展，助力公司实现高质量发展。
物流中心经理廖富刚
什么是大商务管理体系？最近一段时间通过对大商务管理体系的学习，了解到大商务管理体系的运转方式，对于项目、实体开源节流，降本增效有着重要意义。
“大商务管理体系”在公司层面，需要由商务部牵头，其他部门支撑管理职责，以提高“全员、全过程、全方位”的三全管理意识。在项目、实体层面，“大商务管理体系”需要紧紧依靠项目经理、现场负责人、商务部门负责人，带动现场管理、经营开发，形成团队合力，精准策划，并保证策划落地，立足于业务“盈利点、亏损点、风险点”，以业务“履约、成本”为主线，核心管控业务进展，以达到开源节流，降本增效的管理目标。
通过对“大商务管理体系”的学习，加强了我对物流中心转型升级的思考。在我看来，物流中心下一步的转型实施将会以转型计划为纲、以业务质量为本、以现场安全为重、以环境保护为要、以资源利用为支撑，多方面多举措，完成物流中心的转型升级、提高物流中心的核心竞争力。
，作为项目经理，在接下来的工作中，我也将会进一步学习“大商务管理体系”。一是以实际工作出发，将所学理论知识不断的结合物流中心生产经营情况作出调整，摸索出适合物流中心的管理方式；二是将积极与公司商务部联动，探索、交流物流中心转型思路；三是强化物流中心“履约、成本”管控，严格落实成本责任制；四是强化商务人才的培养，为物流中心全面锻造“懂业务、会管理、精算量、善商务”的优质商务人才队伍。
采购中心经理熊薄
为提升项目和公司经济效益水平，践行“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的管理目的，集团公司推出了大商务体系管理建设实施方案，通过学习使我对商务工作的有了更深刻的认识，主要有以下几点
一是高度重视商务体系的建设，从集团到子分公司都是主要领导亲自挂帅，统揽商务工作全局，商务分管领导具体负责，全力推进大商务管理工作。商务活动是企业的基本活动，盈利是企业经营目的，只有企业主要领导高度重视，才能达到预期效果。
二是大商务管理基本理念紧扣市场经济脉搏，突出市场理念。在传统成本管理基础上，强化各环节贯通穿透管理，多方协调联动，赢得市场和业主认可，提升企业效益和市场竞争力。突出的理念是市场竞争理念，综合考虑各方面指标参数，尤其结合项目特点和竞争对手，提出更为科学和合理的报价，源头上提升企业的竞争力。
三是定立明确的责任成本，突出目标导向，并层层分解目标。这一点对项目尤其重要，特别是重点项目要分解出若干个重要工期、成本节点。压实责任，严格考核，确保各个分解目标如期实现，最终总目标顺利完成。
四是建立严密有效的成本管理体系，贯穿企业或项目经营始终，如项目层面在项目筹建过程，可以建立相互制约制度，建立以防为主的监控线。中心在采购流程中，必须明确采购人员的权限和职责，做到工作有的放矢，达到预期效果。
五是定期做好成本分析工作，通过分析不断修正，以减少和避免本项目的运营风险，并根据经营成本分析，优化成本支出结构及资金使用情况，提升项目现金流“自平衡”能力。
通过集团公司的统筹领导和公司及项目两级的积极构建，大商务体系落地生根，形成人人参与商务，人人关注成本，人人都是企业利润创造者，把大商务工作落实到项目管理的每一个环节，促进企业效益提升，员工素质提升，核心竞争力提升。
混凝土地材中心经理张祥
根据集团公司大商务管理体系建设实施方案的落地，到商务管理部的成立，围绕大商务管理的几项措施在公司有序推进。作为项目负责人之一，我认识到大商务管理是工程项目从管理思维到管理模式的一次重大变革，从单纯的项目结果考核到现在的过程控制，将经营开发、项目履约、成本管控，独立考核等环节穿透日常管理，多方联动，实现最终项目优揽、精管、细算、足收的目标。
一是正确理解大商务管理在现在工作中的作用。集团公司大力推进大商务管理，是实现国有企业提质增效、推动高质量发展的落脚点。对混凝土地材中心而言，应针对目前中心管理存在的突出问题，以系统的思维、联动机制、激励手段，在原有的制度体系上不断优化完善，围绕提升项目盈利能力和创效水平，助力企业高质量发展。
二是将大商务管理运用在实际工作中。在业务开展的，混凝土地材中心应时刻秉持“以效益为主线”的经营理念，围绕业务联动、职责界定，工作划分等方面，形成联动机制。一是项目开展前要切实做好相关市场调查、前期成本测算，形成真实、可操作、可实施的策划方案，起到整体管控效果。二是做好项目过程中的成本管理，不断细化、规范流程，持续抓好项目强基增效。三是要在责任目标的制定和考核上下功夫，科学制定考核目标，不断加大奖惩力度。
三是全员参与推动大商务管理。大商务管理不仅仅是公司领导、商务部、中心负责人工作，也需要中心全员、全过程参与，每个人都要对号入住，在生产经营过程中认真思考如何实现企业效益的最大化，切实把思想和行动统一到大商务管理各项工作上来，以为企尽责、为企担当、为企分忧的实际行动，奋力开创企业改革发展新征程。
云贵区域营销供应中心副经理（主持工作）曾小龙
近期，通过对集团公司、物流公司下发的关于“大商务管理”文件学习并领悟其精神，结合大商务管理体系要求，作为中心的经理，我体会到几点心得
一是进一步转变思想观念，夯实基础工作，突出关键环节，打造“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的管理环境，积极推进“大商务管理体系”。 二是通过宣贯和学习，让大商务体系建设和大商务概念逐渐深入人心，让全体员工充分认识大商务管理对于促进中心降本增效、增加企业盈利能力、提升企业发展质量的重要现实意义。 三是健全组织，强力推进大商务管理体系建设。结合中心实际情况，定期组织召开交班会等及时解决过程的问题，制定中心绩效考核办法，强化考核兑现，将工作做实做细，落到实处。 四是突出重点，聚焦大商务管理关键环节。围绕健全商务管理制度体系，强化中心收入支出管控及经济活动分析制度，强化大商务管理12项重点工作推进落实。 五是人才培养，打造大商务管理专业队伍。强化商务人才横向挂职交流轮岗锻炼，加大培训培养力度，快速提升人才队伍综合素质。引导考证取证，加大激励政策，提高人员待遇，促进人才加速成长，全面提升岗位胜任能力。 六是加强监督，强化大商务管理体系建设考核。中心每季度对员工进行检查考核，对工作积极和工作不力的将采取相应奖励和处罚措施，从体制机制上调动全员的主观能动性，打造创效文化，营造“高激励、高效益”的创效氛围，立足价值创造，共促企业效益提升。
华铁公司副经理（主持工作）
罗茴
近日，集团的宣贯，华铁公司全体员工对大商务管理体系进行了学习。使我更加深入地了解了什么是“大商务管理体系”。
我认为推行大商务管理现阶段企业发展的必然需求，是效益提升的内在要求，是增强企业核心竞争力的有效保障。做到人人关心商务、人人重视商务，人人都是成本管理者、人人都是利润创造者的全员商务意识，营造“高激励、高效益”的创效氛围，推动形成全员重视、全体参与商务管理的工作新局面。我认为与传统的成本管理体系相比，虽然工作的实体都是“开源节流”，但大商务管理要求实现“三全”商务管理意识，更加强调对客户履约，要满足客户的需求，提升客户的满意度；更加注意落地在项目，强调充分激励调动项目团队的积极性。
今年以来，为贯彻落实好国企改革工作部署，全面提升企业经济效益和市场竞争能力、实现企业高质量发展，我公司应以严抓宣贯、严格措施、严把重点为抓手，紧紧围绕企业高质量发展目标，抓好抓实大商务管理体系建设，持续推动大商务管理理念入脑入心、见行见效。把推进大商务管理工作作为“一把手工程”，按照各项目节点目标稳步推进。牢固树立大商务理念，不断强化企业管控力，持续提升价值创造力，努力打造八局“富常态”。
大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变，组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。所以在这里还应该感谢局领导，如果没有局领导的关注、推动、和支持几乎是不可能完成的任务。
通过此次对大商务理念的学习，使我进一步了解到大商务管理是以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。实现优揽、精管、细算、足收的目标，是对项目管理思维、管理模式的一次再提升，学习后令我收获很大。