“足够开放和强规模效益的市场，进入成熟期后，通常都是3家左右的规模经济效益者和部分行业差异化的参与者，而3家规模经济效益者中，名市场份额通常是第三名的2倍以上。美国日用零售、美国药品零售、全球PC业、国内家电零售等都基本如此”。
2011年开始，我们陆续跟现在的一线国内快递企业管理层有过这方面的探讨，基本上大家都认同这种论断，而也都不约而同的认为，的3-4家会是自己、某通达、顺丰、EMS。至于为什么一定会有自己，更多的是一种信仰和愿景。到了2016年，美国和日本的快递市场的2+1格局已经越来越明显，美国的UPS+FedEx已经占据美国国内快递市场的63%，日本的Yamato+佐川已经占据日本国内快递市场的79%。2017年大部分数据还没出来，但基于前面几个季度的数据来看，美国和日本快递市场2+1的集中度会稳中略微有上升。那么，我国国内快递市场竞争格局是就此定型还是发展中谋变呢?
议题1国内快递市场也会形成2+1的竞争格局吗?
我们的判断是不会
为什么美国和日本快递市场都会形成2+1的竞争格局呢?“2+1”的竞争格局中，位居第三的都是国家邮政，包括美国的USPS和日本的JPPOST;“2+1”里的2，我们认为形成的主因是规模效益，作为强规模效益的网络快递产品来说，竞争的驱动因素就是达到规模效益的业务量区间。
“日均包裹量”，美国日均约2,900万票，日本日均约1,100万票，中国快递市场呢?2017年全年日均11,000万票，2017年12月日均达到13,500万票。国内快递市场，快递企业规模效益的区间会在什么量级呢?
由于近几年经济GDP结构的变化并不是很大，可以借鉴当年“菜鸟”管控时效初期设定的市场预估数据即，设定2860条线路，在50多个主要城市之间干线对发的单量占整体市场货量的80%以上。借此做一下假定估算假定这2860条线路都是直发，按照当前的单量预计设定每条线路承载5000单。按照(28605000/0.8)逻辑计算，当日均单量到达1800万单以上，视作达到规模效益区间中位数，因为这样一来，中转干线端的规模效益空间就不大，而两端的规模效益区间应该会更早到来。
再对比下”包裹量年化增速”，美国基本保持在2%，日本差不多在6%，而中国快递市场虽然同比增速2017年开始下降较快，但全年增速仍然达到30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速基本稳定在25%。我们假定我国国内快递市场年化增速维持在20%，3年后，整个市场日均单量将超过1.9亿票。在这种量级下，且产品本身是同质化的情况下，我们认为国内的快递市场不会像美国和日本一样形成“2+1”的竞争格局，行业可以承载5家以上的一线规模效益经营者。
引申探讨一下中远期，市场竞争格局会如何演变呢?我们判断整个快递市场将趋向“电商平台主导的仓配快递模式”和“社会化协同快递平台模式”两种形态并存。
“电商平台主导的仓配快递模式”以“京东物流”为代表的“仓配快递”，随着线上线下融合的强化，会成为标准产品供应链的事实链主。“仓配快递”的主要特点是仓配能力很强、产品非常标准、数据化已经打通、库存管理可以做到很精细化。这种相对封闭的运作模式可以越来越，是具备市场竞争优势并且可持续的。在以前线下时代，“苏宁”和“格力”有关于链主之争，“格力”通过自建线下渠道竞争。近期格力商城新推出广告，“买格力到格力商城”，这和之前对抗苏宁的逻辑类似，但标品的商流在渠道，物流在仓，这次的供应链链主之争，京东等电商平台优势明显。
安能董事长王拥军有篇文章提及，“网络快递”和“仓配快递”将按80%20%的比例同速增长。就目前大件标品电商化和新零售等趋势来说，我们认为“仓配快递”的发展会相对快一些，也就是未来会有30%左右的“电商平台主导的仓配快递模式”。
“社会化协同快递平台模式”占比70%的网络快递会如何演变呢?答案还是在规模效益。当“网络快递”到达一定量级后，企业封闭环境运作所产生的规模效益已经很小，行业需要寻求新的规模效益。
以“通达系”为代表的“网络快递”，作为产品型物流企业，只是非标品供应链的一小部分。尽管非标品供应链的链主之争仍存在很大的不确定性，时间也会比较长，但相对确定的是整体格局趋向协同平台化、两端行业化和干线标准化。简单来讲，商家端、干线段和消费者端为了寻求更好的规模效益，会越来越协同平台化。商家端和消费者端可能还会存在行业化和定制化的空间，干线段会越来越标准化。也就是说，干线段的产品化属性(时效/成本差异)会越来越弱，数据驱动干线运营(从规划到执行)的自动化，会让时效和成本达到几乎的状态，主要的服务差异化在商家和消费者两端。掌握供应链数据(尤其是两端)的所谓第四方，有机会胜出，典型的代表是”菜鸟”，但非物流和电商行业的外来力量，也可能打破这种格局，我们期待看到这种创新力量的出现。
回到国内快递市场的中近期，5家以上的一线规模效益经营者是不是一定就是目前的顺丰和通达们呢?
议题2非一线快递企业还有没有机会，成长为一线?
我们的判断是有，虽然很难
所谓“有”，在于
市场会给机会CR7刚到70%，不像国外集中度那么高，并且每年至少有3000万的增量;
上游会给机会类似“拼多多”、“卷皮网”等日均几包裹量的新电商平台涌现;
技术会给机会外部技术力量会让一些软硬件技术实现低成本化和普及化，这和云计算普及为中小企业加快计算能力是一样的道理;
同行也会给机会目前的一线快递企业普遍存在产品同质化和战略趋同化的问题，比如一窝蜂都去做快运。更为重要的是，虽然“通达系”同行成长过程经历磨难，“坚定达成目的”的狼性思维很强大，但当市场发生很大变化时，比如当相应电商快递格局发生变化的时候，这些企业都缺乏在市场变局中转型的实践经验，而一旦犯错，二线们就有更大机会。
所谓“难”，在于
目前，“通达系”和“顺丰”已把快递行业的市场进入门槛抬得很高，留给“后起之秀”犯错的机会以及反应的时间窗口很小。那么，应对的核心关键呢?一定是ROI导向的精细化管理思维和能力，而这种思维和能力体现在业务策略上，就是路径的差异化。
快递的核心竞争要素是快速可靠。面对不同的快递客户群体，快递企业实际上只有两个选择“更好的性价比”或者“更好的服务质量”。二线快递企业在顺丰的“更好的服务质量”上基本没有什么市场空间，选择“更好的性价比”的竞争策略下，经营和运营上实际上没有什么捷径可言，就是如何通过精细化管理，全网低成本地做到有竞争力的服务质量。而同样是建设高性价比、全网覆盖的网络快递，因为竞争门槛和消费需求的不同，建设路径不能完全照搬照抄之前通达系的经验。
1.网络覆盖路径差异化网络覆盖是快递行业的个门槛，很多企业刚开展快递业务，都是对标“中通”的95%以上的县级覆盖率。，“韵达”和“百世”在100万单量级的时候，都只有70%左右的覆盖率。当时因为客户的要求还没有那么高，随着单量上涨再逐步扩大覆盖率，这样循序渐进的成本投入相对是可以接受的。但如果要求快递企业一开始就对标至少95%的县级覆盖率，初始投入成本会很高。
那么，门槛一定是至少95%的县级覆盖率吗?实际上，现在电子面单的普及;筛单、跟单功能的强化;以及加盟网点多家加盟，这已经带来了改变。过去的电商商户希望网络全覆盖，是因为当时多网络的运营和管理成本很高。而现在一个网点本身也是加盟多家快递公司，完全可以把性价比高的快件交给一些二级快递公司(覆盖70%区域)，而剩下的30%则可以交给一些网络强大的一线快递公司。退一步说，因为县级覆盖率相对低，将导致少部分客户流失，但为了增加这百分二十几的县级覆盖率，导致直接成本(如派费补贴)和间接成本的提高，反而可能得不偿失。众所周知，派费补贴直接影响末端运营质量单量不多的网点无法实现盈亏平衡，需要派件补贴支持，如果因为补贴不到位，政策不到位等异常，而导致退网、换网点，所造成的客户流失，其间接成本反而可能更高，从而导致事倍功半。不如初期考虑把资金投入到更高的ROI领域，也许可以让整个网络运作更。
在选择覆盖时，除了必须覆盖的一些核心区域，也可以重点选择一些到件量区域潜力较大的。下图是各省市网购金额、社会零售年化增速、网购金额渗透率的图表，如果进一步细化到区县，应该可以帮助我们判断出快递潜力。
2.加盟直营路径差异化通达系作为批高性价比的快递企业，从开始到现在一直都是加盟模式，过程中的所谓“直营化”实际上是减少层级来为获取新的业务发展空间。百世作为曾经的二线、突围成功到一线的快递企业，初始都是加盟，到了市区网点压力很大时，尝试市区网点直营来保障派送服务质量。
那么，新进入的快递企业，能有什么创新呢?目前看到的有这样一些做法，通过“市区”和“郊区”搭配的模式来划分地盘;通过把市区网点交给一些经营得好的既有加盟商，强调的是加盟商的经营能力和跟公司的伙伴关系。
我们再从管理加盟网点的痛点来看看有何差异化创新的可能。所谓加盟直营化管理的难度并不仅在标准化和运营质量上，更在于如何准确判断加盟网点的生存状态，更在于价格政策如何能穿透到客户、承包区和业务员身上。比如“派费”怎样能在不同类型的网点之间获得一些平衡?这个就很考验决策，而支持这些决策背后的难点主要是在于数据逻辑如何获取。假设对全国网络进行地盘划分，根据货物结构、价格竞争、进出比等属性将其分成二十大类，在起网的时候选择每一大类的代表网点进行直营化管理，如此是不是我们的业务决策能够更有效呢?
3.客户管理能力建设差异化对于发展加盟网络来说，客户属性一直是比较弱的一块。“通达系”都是到后期才成立市场营销部门赋能网点去做大客户。对于现在二线快递公司来说，因为对网点成长速度的更高要求，我们认为总部应该更早就去赋能网点运作“商家大客户”和“目标电商平台”。我们在一些项目上一直在建议对应的负责人去把大客户的客服和运作做好，针对电商平台作为切入。如果“拼多多”这类电商平台能做好，对于吸引很多相对强调性价比和低价格的“电商平台客户”以及“目标商家大客户”应该会有更多的机会。
上面说的一些路径差异化，并不一定适合所有二线快递企业，有些策略可能也没机会证实了，但核心是要有ROI导向的精细化管理思维和能力，要明白路径差异化是必须的战略选择。
读者这个时候可能会问，目前的二线快递企业，谁有机会呢?结合上面的论断，再综合考虑资本运作能力、现有快递业务规模、其他业务支撑和协同能力呢，我们认为德邦和安能的机会要远远大于其他二线快递企业，而德邦的IPO又让其了一步。
议题3现有一线除了国际化和快运延伸外，快递现阶段该如何掘金?
我们的观点是重点掘金消费者端
这个议题让我们再来对比下美国/日本/中国快递市场。
美国快递一线的主要痛点是不增长，UPS的策略是发力供应链和零担，而FedEx的策略是发力国际快递和零担。而日本快递一线的主要痛点是不增长和一公里，Yamato应对不增长的策略是掘金消费者端的“价值网络”构想，应对一公里难题的策略有放弃亚马逊日本的当日达业务、涨价30%+、为不需要二次配送服务的消费者打折、取消中午1200-1400的定时配送等。
中国快递一线不存在不增长的问题，近期主要痛点是一公里和网络生态，而中期重要痛点实际上是担心被颠覆。那么，担心被颠覆，可以有哪些应对方法?我们知道“干线段”会趋向标准化，产品属性会越来越弱，掘金主要是在两端，即“商家端”和“消费者端”。
“商家端”和“消费者端”两端都要发力的情况下，如何选择重点呢?我们认为，国内加盟快递企业，现阶段重点掘金“消费者端”更有可能性。
产品型物流企业，尤其是加盟模式的产品型物流企业，其缺乏客户属性的基因完全不适应做供应链。自己做基因改造难道不是找死?主要能力的差距体现在1)供应链中的客户的定制及全链路资源整合能力;2)供应链中对货主行业的深度洞察和专业能力;3)客户开发和管理能力;4)供应链物流企业价值创造的后台支撑要求(对资金资本要求，供应商寻源及服务水平管理等)与产品型物流企业迥异。
而掘金“消费者端”更多是产品价值链的延伸，需要的是产品规划、设计开发和运营管理的能力，这个对国内加盟快递企业来说，并不需要基因改造，需要的是基因强化。
掘金“消费者端”可以多看看日本快递企业，尤其是Yamato。跟美国UPS坚决往供应链方向走不同，掘金“商家端”在日本快递企业基本找不到什么例子。本次运联传媒组织的日本游学，除了关注快递企业，也走访了一些供应链企业和分销商，日本的供应链模式还是相对传统，Yamato、西浓等快递快运企业并没有想往行业化供应链走的意思。，Yamato在“消费者端”方面的突破，有很多值得思考和借鉴之处。
下图是日本Yamato的科罗纳之门羽田转运中心，是新一代设施的代表，在满足基本物流服务的基础上，Yamato目前也开始探索为客户提供附加价值，在科罗纳之门羽田转运中心的七楼，可以为客户提供商品维修服务;六楼则按需服务，提供一些文件的印刷及包装运输;五楼是培训中心，设置有各种场景如家庭清洁、家电租赁等;四楼提供产品的报关服务。每层楼都有个不同的增值服务，整栋楼形成一个价值网络，掘金“消费者端”。这种“价值网络”构想，和日本的快递企业，特别是Yamato的基因，是很有关系的。Yamato在上世纪80年代陆续根据顾客需求推出的滑雪宅急便、高尔夫宅急便、低温宅急便等消费端的快递产品，非常深入人心。契合消费者生活场景的快递产品，让快递在日本就像居民需要的水、电、气一样，成为生活中不间断的服务。
反观国内快递市场，电商快递似乎成了一个契合消费者生活场景的快递产品。幸运的是，国内有部分快递企业，也在做掘金“消费者端”的尝试，比如顺丰推出的“高铁顺手寄”、“顺维修”，早先百世快递尝试过的“优乐洗”，虽然目前还没有特别成功的消费者端的快递产品，但我们认为，消费者端的快递产品需求是真实大量存在的，注重消费者需求挖掘、敢于创新和尝试的快递企业，是能够在未来通过实现消费者价值来创造企业价值的，这也是未来快递竞争格局的关键变数之一。
百世创始人Johnny创业BP提的Project-Product-Platform路径，很多物流业内人士都听说过，当作为柱子的快递、快运等基础产品相对完善后，基于这些柱子可以支撑起一个应用平台，实现很多场景化的运输服务，我们认为国内的这个时代正在向我们走来，期望看到一线快递企业打造出更多精彩的消费端快递产品。
到这里，我们从美国/日本快递企业的2+1竞争格局，引出了国内快递市场竞争格局相关的3个议题，文章篇幅有点长，让我们来下关键观点
国内的快递市场不会像美国/日本一样形成“2+1”的竞争格局，行业可以承载5家以上的一线规模效益经营者;
中远期，整个快递市场将趋向“电商平台主导的仓配快递模式”和“社会化协同快递平台模式”两种形态并存;
虽然很难，国内非一线快递企业还有机会成为一线，应对的关键一定是ROI导向的精细化管理思维和能力，而这种思维和能力体现在业务策略上，就是路径的差异化，目前可以考虑的路径差异化主要有客户覆盖路径差异化、加盟直营路径差异化和客户管理能力建设差异化;
现有一线快递企业，“商家端”和“消费者端”两端都要发力的情况下，我们认为，现阶段重点掘金“消费者端”更有可能性。是否注重消费者需求挖掘、是否敢于创新和尝试来实现消费者价值，这也是未来快递竞争格局的关键变数之一。
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作者郑晓丹 叶露瑶 梁肖