对于中国物流从业者，过去5年是黄金时期，未来5年也一样。
无论物流行业如何变化，体验、效率、成本的优化将无处不在，京东物流致力于体验为本、效率制胜、成本最优。
每个企业高管在做决策的时候，有些是操作性的决策，有些是战术性的决策，有的是战略性的决策，有的是生死性的决策。
企业文化和价值观决定战略执行力，京东物流开放背后，很重要的是文化和价值观的支撑。
与其说如何高效管理16万员工，不如说通过我们的服务，让我们的16万员工更高效。
体验是1，效率是1后面的0，如果体验不做好，效率再高也是0……
日前，京东物流集团CEO王振辉受邀在混沌大学授课，11月23日上午，授课内容公开，主题为《一体化供应链服务，重新定义物流价值》的课程内容中，干货满满。
加入京东集团即将10年，王振辉历任京东集团华北区域分公司总经理、仓储部负责人，智能硬件事业部总裁，京东商城运营体系负责人，2017年4月起出任京东物流集团CEO。这10年是中国电商、物流行业飞速发展的10年，也是京东物流高速增长、走向独立的10年， 2012“京邦达”正式注册，京东物流迈入公司化运作阶段；2017年独立成为子集团，京东物流十余万员工开启开放转型之路。
站在现在看未来，站在企业看外部，站在企业管理者看十几万员工的高效管理，如下为王振辉讲课干货整理
站在现在看未来，物流将怎样变化？
物流是一个基础性的行业，非常能体现一个国家的实力。
对于一个企业，物流一般是花钱的领域，正因为它是成本中心，所以管理者才要想方设法地降本增效。，它是一个服务性领域，非常依赖前端的产业，就像电商带给物流的巨大需求，中国这10多年电子商务的发展很大程度上成就了物流和快递行业。
不管是传统物流还是电商物流等新兴物流，我们都能看到这几个发展趋势，第一个是专业化，第二个是集约化，第三个是综合化。因为越来越多的企业的需求是专业的、综合的，规模化才能带来边际效应。
早期企业的竞争更多的是产品的竞争，谁有好的产品可能是第一位的，随着产品丰富，渠道在企业竞争中占领了非常重要的优势和话语权。无论是零售企业还是制造企业，最近几年物流和供应链在企业竞争中起到的价值越来越大，作为渠道的物流供应链，成为企业竞争中的关键能力。对于中国物流从业者，过去5年是黄金时期，未来5年也一样，绝对是非常好的发展时机。
物流行业未来的变化将取决于两个因素
第一是需求导向，比如跨境物流，对海外品质商品的追求就是典型的需求驱动行业变化；还比如众包物流，生鲜、外卖企业就是以短距离的实时物流为模式发展起来的。
第二是技术驱动，未来5-10年，技术一定会作为底层驱动力，对物流行业产生非常大的影响。我们现在看到的5G、物联网等技术，无人车、无人机等产品的应用一定会是趋势，一定成为可能。但肯定会分场景，不是说所有的场景都适应。
无论如何，体验、效率、成本的优化将无处不在。
如何重新定义物流的价值？
作为物流从业者，每个人都希望把价值做得大，如何定义物流的价值？
在2017年我们就结合一体化供应链服务推出了3S理论，短链、智能、共生
短链就是让货物用最短的距离和最少的搬运次数送到你手里。一个商品从生产出来到触达消费者，在早期传统物流和传统零售里要周转很多次，要通过层层的分销商、经销商、店面才能到消费者。这一整套流程会带来两个问题，第一个是成本的上升，比如搬运成本和货损，第二个是效率的下降，多次搬运带来库存和周转，造成时间损失。基于仓网布局和技术驱动，短链要减少搬运次数和搬运距离，把链条拉直，把商品预测做好，最极致的短链就是从工厂生产出来直接送到消费者手里，让商品从出厂的那一刻就开始配送倒计时。
智能（技术）是驱动物流行业革新的第一要素。我们每年都在技术上进行大力投入，我们相信物流技术会对物流行业带来很大的变化，包括11.11无人机、无人仓等等带来效率变化，大家肉眼可见，亲身可感；第二，我们作为这个行业中的引领企业，需要不断去摸索，这是内在驱动，也是企业责任。无论是硬件基础设施更新还是AI、大数据、5G等软件技术，都需要不断地投入和应用，我们企业的高效决策包括十几万人的管理，也是通过技术和数据来保障的，智能极为关键。
共生是行业生态，也是我们坚持的合作理念。物流行业非常大，仅仅是服务一家企业，就需要海运、空运、跨境，包括众包等等多样化的服务能力，整个过程中，就是依靠合作伙伴搭建平台提供一体化的服务，不是一个企业能完成的。
以技术创新推动京东物流的开放，推动短链、智能、共生落地，京东物流已经搭建了供应链技术平台，包括三个层面的内容
第一个层面是底层技术，不断地去收集数据、获得数据，无论是5G、云计算、大数据还是其他，通过数据计算为技术应用搭建基底；
第二个层面是硬件和软件（系统）的布局，对接数据进行归类和应用，出现了各种模式下的系统，包括OMS、WMS、DMS，还有门店结算系统等等，通过各个场景对各种系统进行应用；
第三层是智能供应链在相应行业的应用，我们根据不同的行业进行供应链模式的设计和网络的布局。京东物流从原来的企业物流变成物流企业，很重要的一点就是要搭建一个积木式的技术平台，“千企千面”地服务更多客户。
从企业物流到物流企业，京东物流为何走向开放？
京东物流从原来的一个物流部门变成为整个社会服务的企业，服务超过20万家客户，当时决策路径是怎么样的？
是看行业，在决策走向独立之前，我们看到中国的物流行业还是比较分散的，但越来越多的企业有集约化、综合化的物流需求，希望把自身的物流外包出去。京东物流能不能干这件事？这是行业带来的机会。
第二看自身，从2007年自建物流到准备对外开放，京东物流很好地支撑了京东的发展，也获得了消费者的认可和一定的行业口碑。我们踩过无数的坑也积累了无数的经验，觉得自身能力还行。这是促进开放非常重要的两个因素。
，我们也一直在思考对外开放更深层次的价值逻辑，到底能给企业带来什么价值？
第一，物流是讲规模的，开放一定会带来更多的订单，无论是京东还是外部客户，规模化效应就会带来履约成本下降，带来价值。
第二，这种服务给企业带来更强的竞争力，促进它的商流和业务发展，为企业创造价值。
开放两年多，每天都在创新，每天也都在踩坑，十几万人的团队，从一个强耦合模式的组织变成一个积木化的组织，每一位兄弟都要变化，每个组织都要变化。这既是京东物流能力提升非常重要的体现，更是我们业务开放的关键点。
开放是生死决策，如何评价京东物流是否转型成功？
我们认为有三个条件必须达成
第一，开放完以后，我们的老客户和新客户满意度更高了，老客户比我没开放之前满意，新客户比没有使用京东物流之前满意。
第二，成本降低效率提升了，从目前来看这个趋势还是很明显的，很多外部客户使用京东物流服务以后，成本比原来大幅降低。
第三就是订单占比，京东物流原来的订单100%都是京东的，现在外部业务收入占比达到了40%，到明年会接近50%，等达到50%，我们的开放就比较成功了。，消费者和企业的满意度是没有尽头的，一定会不断鞭策我们前行。
每个企业高管在做决策的时候，有些是操作性的决策，有些是战术性的决策，有的是战略性的决策，有的是生死性的决策。这个决策对了，企业就生了，如果错了，企业就会非常麻烦。京东物流对外开放就是生死性的决策，不光会关系到京东物流的生死，也关系到京东集团的发展。
带领十几万员工转型，京东物流如何保障组织的高效？
第一，目标转换运营变经营；
第二，架构调整组织从原来的封闭式运营到服务型经营；
第三，组织激活用Big Boss激活内部组织，让基层组织在公司的要求下能自主地决策，“让听到炮火声的人拿到指挥权”。
企业文化和价值观决定战略执行力，京东物流开放背后，很重要的是文化和价值观的支撑，创新、执行力和客户为先是其中非常重要的一部分。
创新唯一的不变就是变，京东物流也一样，整个团队无处不在地在做创新。除了持续性地倡导以及多样化地激励，还要有容错机制。90%以上的创新，尤其是突破式的创新都很容易掉到坑里，所以创新要有容错机制，作为管理者一定要学会管控好自己的嘴巴，如果对员工的建议评价都是负面的、批判式的，企业不会有创新。
执行力我个人把它分成两类，一个是形，一个是神。形是大家能看到的，比如每个管理层级都要用管理方式和原则，决策机制、考核机制、激励机制等等。神是短期内看不到的。为什么一个组织有执行力？非常重要的就是员工有归属感、荣誉感和认同感。无论是五险一金还是超过行业的福利待遇，与其说如何高效管理十几万员工，不如说通过我们的服务，让我们的十几万员工更高效。
客户为先很多企业都在讲客户第一、客户为先。京东物流的核心战略是“体验为本、效率制胜”。体验是1，效率是1后面的0，“客户为先”就是其中最重要的体验。如果我们体验不做好，客户没有“为先”，效率再高也是0，这是我们的价值观。