赖梅松：17岁从快递之乡创业 如何做成一家在美

　　10月27日，中通正式在美国上市成功，总市值达955亿元，中通董事长赖梅松身家达到约327亿元。

　　赖梅松出生于“快递之乡”桐庐，十七岁开始创业，到今天身家百亿。他在同乡的引荐下做了快递，接着中通用加盟的模式迅速把网络铺开。

　　他见证了中国快递业“野蛮生长”的几十年，在收获巨大财富的也面临巨大的挑战。

　　我老家歌舞乡天井岭是桐庐最偏僻的一个山村。我十七岁到工厂上班，自己做个体户，买了一台织布机做代加工。一台织布机成本6800元，每个月可以赚几百块钱。

　　后来由于行情不太好赔钱，因为给人家代加工，自己不能够掌握命运。这对我的启发很大，包括后来我为什么不做加盟点、而是自己创办中通，都跟那时的经历有关。我感觉命运要掌握在自己手上。

　　1999年，我的木材生意一年有几十万收入。2002年开始做中通，那时桐庐快递已经有了一定知名度，申通的老总陈德军是我同学，申通全国大部分的网点负责人也是我同学和同乡，他们动员我做快递。

　　入行之后，压力非常大，那时竞争已经非常激烈了，申通的网络布局已经覆盖了长三角，我们中通主要是干线上的一些城市，沿着杭州、上海到宁波、温州、南京。

　　后来，也有过困惑，但快递这个行业涉及人员太多，比如我们的员工、合作伙伴和加盟商，已经无路可退。但像我原来的木材生意，一年只有几个客户，模式非常简单。

　　现在回想起来，我们最初的模式是非常符合中国国情的，我们用众包、众筹的模式把这个网络迅速地铺开。快递它的特征就是全程、全网，你中有我，我中有你。你的网络越短，客户对你的选择就越大；你的人员越多，密度越大，你的成本越低，你带给客户的体验就越好。

　　当时进入这个行业也是非常偶然，没有想到这行业里面的风险和困难，进来以后你也退不出去。有一点非常欣喜、非常自豪的就是，这个行业可以带动非常多的人就业。就是你家里的亲戚、朋友、老乡，他们要找工作，你只要做个网点就可以了。

　　这个以家庭组合的经营模式非常有竞争力，因为他的成本非常低，比如一家人人员可以充分利用，老妈打扫卫生，老爸可以管物料，小孩子放暑假了可以去送送件。农村出来的人，乡情、亲情的观念比较浓厚，农村的人也有的是力气，最初的想法是我要赚更多的钱，让家人生活的更好，然后他肯付出劳动。

　　中通的使命就是“用我们的产品，造就更多的人幸福”，从内心来讲就是能够帮助像我们一样出生在农村，不太有选择的人能够找到工作，创造美好新生活。

　　目前，我们已经达到了65%的乡镇网点覆盖率。为此，总部出台了专门的政策，比如乡镇网点开通，除了正常的派费外，总部还补贴五毛钱一票。别小看这五毛钱，一个月也是一两千万的支出。

　　因为现在中国的农村“空心村”非常多，我们鼓励中通的创业者们和员工去乡镇开网点，第一，我们的高派费让他能够存活下来；第二，我们也鼓励他去做电商，把当地好的农产品通过我们的网络卖出来，实现从土地到餐桌的完整链条。

　　未来，我们会量身定制一些农产品，与一些权威机构合作，从播种到培育再到售卖，慢慢把这个市场培育起来。也帮助中西部地区解决“进去是满车，出来是空车”这种不平衡的服务匹配问题。三五年以后，中通在这方面会有非常大的发展。

　　快递企业要走长、走远，光靠快递远远不够，一定是“竞争优势＋生态优势”，实现工厂到用户的全链路运营，从一家单纯的快递企业转变为全球一流的综合物流服务商。由此我们成立了中通快运、中通云仓、中通优选、中通国际等。

　　农产品怎么卖出去，我们有中通优选。比如苹果，如果我们当地产的这个东西非常好，人力成本和运费都低，那我们的苹果价格就会比市场里卖的低。通过慢慢培育，或者10年以后，这个桥梁就架起来了，全国各地很多地方的农产品通过品质的保障慢慢就实现了全国互通。到那时，农民回去种地就有保障了，解决了就业问题。

　　中国快递业竞争激烈，但中国快递业也从来没有像今天这么好过。，从行业来看，前面几家快递企业现在市场份额都在10%-15%，大家的成本竞争优势还处在一条线上。

　　当初中通是中国民营快递第一梯队里成立最晚的，一开始非常困难，网络和资源都没有。那时我想得很简单，稍微投点钱让家庭生活条件更好一点。

　　后来，我发现我可以帮助更多的人创业、就业，再后来，我觉得应该承担更大的责任，就是为社会去解决问题。中国的物流成本从过去占GDP的20%降到了16%，但跟发达国家的差距还是很大，像美国只有5%到7%。

　　一路走来，我认为转变观念是很重要的。我们推有偿派费的时候，我把我们几个发件量最多的省会公司老总叫到东北和北京走了一圈，到故宫、天安门、十三陵，我跟他们讲这些原来都是私有财产，但现在都是社会的。我们创办中通这家企业就是要为社会解决问题，归根结底我们这个企业也是国家的。

　　我其实书读的很少，也没有进过什么管理学院读书，我认为人都是将心比心，我们就是通过这样一种非常原始的办法，相信亲情、友情，进而组建了这家公司。

　　我们有既定的服务标准，如果按照中通的企业文化来讲就是诚信的力量。我们的这种模式其实不用过多地去管理，比如你的服务质量达不到标准，我们会有一种淘汰机制，你做好了才可以继续经营。

　　随着中通网络的壮大，其实我们每一个经营主体赚的是两部分的钱第一是经营上的收入，第二是品牌带来的溢价。我认为管理一家企业要用最简单的思路，中通就是一家简单公司。

　　长期以来，包括我个人也是这样，因为信任，所以简单，相信“相信的力量”，然后中通的文化理念责任、透明、公正、分享，信心、信任、责任。我们大家有信心，会把自己分内的事情做得更好，形成一个良性循环体。

　　我们在组建这家网络的时候发现问题，解决问题，比如我们的股份制改制，这个目前在我们行业，乃至全中国，中通都是唯一一家。

　　快递这个行业，我刚进来的时候是非常让人看不起的，很多人来做不会讲是快递员，因为大家总感觉这是一个服务行业，觉得低声下气，我那时候就想我们一定要让我们的员工有尊严、要受人尊敬，要大声地讲我是快递人，我是中通人。因为我们通过自己的劳动去付出，我们跟人家是平等的。

　　我办企业的风格，因为信任，所以简单。作为中通来讲，要营造一种公平的环境，要创造一种公平意识，就是责任、透明、公正。我们公司有五六个分管总裁，大家在中通大家庭里相处得非常愉快。有可能有些企业你一帮人、他一帮人，在中通没有，中通都是一家人。

　　我们各省会公司也是非常简单，一个总经理后面不会设很多副职，因为没有这个必要。我们很多的政策都是总部制定的，你只要去执行就可以了，管理扁平化。你事情做得好、做得不好，我们有效益导向。

　　，菜鸟不做快递，从后台通过数据去帮助快递企业节省成本，比如电子面单的普及。

　　，菜鸟在业务高峰期的时候，比如双十一，它通过数据的推送预测每家快递企业的业务量，并提醒你需要提前做哪些准备。从菜鸟成立以来，我们快递爆仓的现象明显减少，但件量还是稳步增长的。

　　所以，一方面，从阿里的整体战略来讲，菜鸟需要的不是一个帮手，而要整合所有的快递资源，使阿里平台上前端的商家拥有更好的消费体验，这才符合它的利益最大化，我认为这也是菜鸟真正的作用。如果菜鸟把某一家公司打压下去了，那么它前端的消费体验一定会下降。

　　另一方面，有人说菜鸟到处设仓，落地配将代替其他快递网络，说这话的人不知道中国快递业的强大和通达体系的强大。通达体系是把全国几万家网点，几万家落地配联合起来的一个“航空母舰”，而目前全中国的落地配加起来还不如通达体系一家每年的快件业务增量，菜鸟做落地配成本一定是非常大的。

　　中通去年双十一最高日处理量达到了3000万单，我们的数据有两个用法一、满足我们运营以及我们全网需求的需要；二、这个是未来我们要去做的，数据价值的挖掘。

　　中通一路走来，最重要几件事情是第一是平衡机制；第二是股份制改制，走一体化道路，目的就是实现共同富裕，中通运作的模式就是全程全网、协同作战，你中有我、我中有你；第三，我们去年我们引入了华平、高瓴、红杉和渣打，这证明资本认可了中国快递。

　　走到今天，我认为这几件事情对我人生影响非常大，对企业的成长也非常关键。快递价格今年肯定不会回升。我们预计未来两三年以后会有所回升。这一两年，大家的成本竞争优势还处在一条线上，没有分离出来。

　　未来包括大车队的改良，科技化提升，自动化普及都会大大降低成本，到那个时候效益会不一样。第二个规模效应，你的体量是在每天2000万，有的只有几百万，这样的趋势实际会造成消费者的认知度有差异，对有这样能力的公司会更加认可，最终会全部走向集中。

　　所以我们从一家单纯的快递企业向做全球一流的综合物流服务商这样的角色去转变。我们还会支撑很多帮助中通快递一起成长的企业，比如快运。

　　全球服务范围覆盖20多个国家和地区，现在我们还在摸索当中，是把中国模式复制出去还是跟人家合作，兼并、收购或者重组，我认为都有可能。我们基本是沿着一带一路的方向，阿里等跨境电商的业务到哪里，我们快递就到哪里。

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