1、派件那些事
场景一开单的时候解析地址，派件网点还在。到达目的分拨后，派件网点已经暂停或者退网，尴尬了。
而且今年这样的事件经常发生，尤其是遭遇政策风波与资金链困境动荡的网络。
场景二网点还在、地址也能解析到位，天天登记问题件，「市区行、明天安排」，明日复明日，明日何其多。
场景三一台冰箱，省内件到件两天未能签收，一问派件网点人手不够(需两人抬)，与收件客户衔接不上时间，导致连续延误。
场景四被同一网点打延误投诉33票，罚款6600元。
场景五以前派件正常，离派件站点30KM，登记超区件，系统转账30元或者私包50元解决问题，发件客户也理解。自从推出无盲区派件，对面站点申请退网，其实换了一件马甲，以二级的身份在另一网点货照出，件不派，有到件求他，没有100元/票，完全搞不定。
这些年遇到的派件问题层出不穷，我们拿近频繁发生的来。
2、派件六大难
1)分拨滞留，找货难
案例一新疆某网点发到北京某分拨，货不齐，一直没送，下落不明。碰巧遇到另一网点老板娘去找货，一头载到货堆里爬不出来，奇迹般地看到所差的那件货。后来安排货拉拉送走，解决得比较圆满。
案例二遇到邻省主分拨搬仓爆仓，一朋友多票货沦陷，没办法，亲自开车过去找货。微信一发，熟悉的网点都知道他在那，是托不过，没成想，成了找货处理异常的专家了。
在那边几天，总共处理了100多单，动静挺大，弄得邻省领导出面，实施入。
一遇到爆仓或者分拨搬仓，过道堵死、移动组根本没办法移到正常的库区，越堆越严重。终异常满天飞、到处都是货、货堆货，找货就很难。发件网点心急如焚也没辙，只能静待分拨清理，遇到专业一点的分拨经理，只要人手够，三五天就会慢慢恢复正常，遇上瞎折腾的区域领导，只能祈祷了。
这种难，难在找货;难在分拨或者更高领导的服务意识与专业水平;难在网络的条条框框，分拨很难有应急的预算，机动性不足。
2)市区派件难
上海陆家嘴、广州天河、深圳罗湖福田、北京三环内，做死了多少家快运加盟网点?市区难在行路段多、单行道多、安防监控多，罚款扣分严格，交警巡查抄牌扣分，所以派件至少两人及以上，驾驶员守候或者在周边兜圈，两人负责送货或者上楼。
某网络深圳一网点司机，开同一辆货车送同一路段，一个月扣罚19分，怕老板扣他的分，下个月直接撂挑子走人;广州荔湾某网点，两辆派件车被扣，派件直接瘫痪。
市区派件是所有网络的难题，为完善网络，市区件不能不送。派费给多少合理，一直也没有一个科学的标准，只能由市场来决定，如果终没人做，只能网络直营，分拨直派。
3)偏远派件难
网络全覆盖，要求无盲区，不顾实情一刀切，做死了多少站点。全网络三通一达快递网，至少28000+网点做不到，一万出头网点数量的快运网能实现?
偏远网点基本依靠派件生存，没有特殊派送费，派件范围30-50KM内有点实力，有其他互补产业的还好，如果单纯依赖派件，长期亏损肯定撑不下去，退网是再自然不过的选择了。
偏远区域找加盟商更难，彻底成了盲区，发件站点所费的成本相比从前会更高。
4)大件上楼难
跑步机、双开门冰箱、大件红酒柜、家具几件套、三匹空调等，大件上楼是基本标配服务，网点送货必须两人以上。
所以大件派送难在成本高昴，还需验货等待，如果是家具，客户还需要送装一体化服务。
5)人手不够难
网点招人难，包括招司机与操作工，快运不同于快递，司机一般都兼了搬运，是体力活。现在司机来面试，除了工资还会问你上班时长，物流作业不可能朝九晚五。所以司机工资收入比市场行情高个一两千是再正常不过，如果单纯的装卸工，网点不象物流市场与分拨中心，也没有批量计件收入给到人家，很难招到象样的搬运工。
大部分的网点都面临人手不足，如果遇上主力配置人员因不堪重负辞职一两人，那就更加雪上加霜了。
招人难导致人手不够，难在件大活苦时长。
6)运力不足难
随着网络的进一步往纵深拓展，还有各种政策促销，货量加大，尤其是派件水涨船高。如果年初不规划，或者计划赶不上变化，对派件大增准备不足。原来的几辆4.2米远不能满足正常的派件需求，而社会资源又谈不来，派件延误就成了大概率事件了。
赚不到钱就没法投入，又不是点对点运输，派件票数多面临的现场状况多种多样，而且打卡、扫描、签收一大堆操作细节，非常繁琐——这给整合社会车辆资源带来了极大的难度，也给网点老板提出了更高的要求。
3、原因简析
加盟网络网点良莠不齐，由于管理与执行力的问题，想做到直营式服务质量很难。虽然利它性是共有的网络属性，一方面是大格局的网点老板毕竟少，另一方面在利润面前在亏损面前倍感前途迷惘。末端派件难，是难在服务意识上，这其中包括网络的管理层，有没有给盟商以伙伴与客户的待遇?
，还有哪些原因呢?
1)管理缺理性
一个政策你一出，立马有人跟风，你抄我、我抄你，终网络越来越同质化。不仅促销手段差不多、招商招数也一样，甚至管理人员都是你用完我再用，网点脚踏两只船……
决策层迫于规模、利润与成长的压力;中层管理者着眼于网点数量、货量与业绩;网点被假定为三头六臂，能长成超级大网点，所以指标无限涨。
行业浮躁缺乏理性，被玩坏的网络一家接一家。产品需要打磨、运营需要沉淀，通观各行各业，野蛮生长终都需要规范，服务行业需回归服务本质，快运行业尤其需要工匠精神。
2)恶性竞争
终都体现在价格的竞争上，你促销我促销，在市场上你收1.5元/KG，我收1.3元/KG。昨天一网点说，它离分拨240KM，以前每天拉3吨货有钱赚，现在每天拉5吨都白忙活。
网点终都成了货量的搬运工、加车加人，年底一算账，货量是涨了不少，成本也爆涨，终成了「杨白劳」。
那些因为派件上涨而加车加人、货量还下滑的网点就更惨了，直接处于退市的边缘。他们就没有价值了吗?好歹有几十上百吨货，而且熟悉网络的条条框框懂运作。
虽说行业竞争是一个优胜劣汰的过程，咱们是不是应该将网点进行分类，有些是能成长的，有些是派件型网点，有的是缓增长网点，有的适合做纯出货网点……
合理的分类才能定更合理的指标，指标过高处罚过重终都会逃离，如何让更多的网点活着并且活得更好?是网络决策层与中间管理层需要思考的问题。
3)信心缺失
某些快递出身的站点，他们投同品牌的快运，他们相信自己的品牌能上演快递式的逆袭，而且他们在快递上也完成了一定的积累，所以亏损一年几十万完全没问题。他们认为迟早快运也会象快递一样，终只剩下几家巨头，现在是洗牌期，也是低位入局期。
如果一家网络能给网点信心，相信前期所有的投入都是值得的，而且中间实施策略合理，没有出现重大的偏差，网络向心力强，网络成功的可能性就会大大增加。
4)亏损
有钱好办事、有利润形成良性循环，加大投入顺理成章。
如果不断亏损，而且看不到前景，网点日常行为就会趋于保守，一出政策想到的是自救型措施就会频出，比如通过投诉去赚钱演变成网点之间的互相伤害、谨慎投入不见兔子不撒鹰、一有风吹草动立马退网、难派的客户做死它以避免下次麻烦等等。所以开篇出现的场景四就很容易理解了。
网络的恶性循环对平台而言有时是资本断供引起的，对网点而言是亏损导致的，一切都是没钱闹的。
4、末端困境成就了谁
末端困境确实存在，而且有些网络在生死存亡之际挣扎，从困境到绝境只有一步之遥。
那么，末端困境成就了谁?
1)货拉拉
2)同城配
末端派件天然就是同城配的业务，未来如果这一块出现问题的频率加剧，要么平台型公司与同城配送签订战略协议，来定期清理分拨滞留货物;要不发件方从源头开始把业务匹配到同城配送公司去了，比如让当地的同城配去分拨自提后再二次派送。
3)创新型物流平台
既然快运网络没完没了的上演这些狗血剧情，而且无法杜绝，那么去分拨化，通过一个共享的系统，比如E8，能把全国的网点、三方公司，甚至把淘宝、京东等电商平台连接在一起的新型物流平台就应运而生了。
矛与盾相伴而生，有痛点就一定有解决方案，痛点普遍就意味着机会、普遍的痛点越剧烈，就意味着一个新的风口来临。大部分人在抱怨，少部分人会通过痛苦找到机会，借势起航。