行业领袖不仅仅是创造一种理念，还要让这种理念深入人心，并在身后形成一支庞大的追随队伍。
2003年5月，UPS从朗讯手中接过了长达5年的物流管理合同，接过的还有朗讯天上地下的所有空运、陆运、[直接换装](即收即发)、仓储业务及IT物流系统，覆盖了欧洲、中东、非洲及亚太地区。"UPS将在更高层面上[监督](管理)朗讯物流网络的运行。"朗讯公司供应链网络部(全球物流)副总裁吉姆•约翰逊说。言外之意是，UPS已经进入到供应链管理的高级领域了。
UPS为朗讯提供物流服务要追溯到1999年。4年多的亲密接触下来，UPS在朗讯眼中已经从世界上最大的[包裹速递员](快递公司)，摇身一变为拥有无与伦比的智慧和才干、能指挥和调动供应链各个环节的高级指挥家。朗讯今天对UPS和供应链管理的观点，是UPS多年用实际行动向客户渗透的结果。
UPS最成功的供应链理念渗透表演是在2003年4月。在更改LOGO的新闻发布会上，UPS董事长兼首席执行官迈克尔•埃斯丘向全世界宣布，UPS已完全进入供应链领域，物流、信息流和资金流实现无缝衔接的"同步化商业" 将成为UPS新的战略蓝图。"UPS获得了引领全球商业新进程的独特机会，新的品牌形象将为我们奠定迈向未来岁月所需要的坚实基础。"UPS用这种方式，向全世界传递了战略转移的方向。
双全攻略
UPS进军供应链的想法由来已久。20世纪90年代初，首席执行官吉姆•凯利已不满足于将UPS只做成世界第一流的[速递员](快递公司)，他的眼界放得更远。与客户的深入接触使他意识到未来商业社会最重要的力量莫过于全球供应链，于是"[完全](全程)供应链管理"作为最重要的目标，成为UPS每位高级经理在年度报告会上使用最多的关键词。
1993年，UPS成立了UPS全球物流公司，正式打响了投身物流市场的战斗。两年后，UPS已经拥有了自己的物流集团，包括UPS全球物流公司和其他5家公司，服务范围也从简单的陆运、空运扩大到精细物流和技术支持上。
有了精良的装备，接下来就是开疆拓土。
UPS从家门口干起。2001年1月，UPS以4.5亿美元收购了美国大型报关和货代企业Fritz，由此拥有了为跨国公司进行报关和货代的能力。此前，UPS还收购了加拿大的Livingston，借此拥有了在加拿大的药品和化学制品分销网络、专业的物流队伍和庞大的客户基础。UPS还收购了两家美国小型第三方物流公司。
在北美的一系列收购行动让UPS在供应链领域有了初步的发言权。
对急于在世界编织国际供应链网络的UPS，欧洲是必须落脚的地方。今天人们耳熟能详的国际物流品牌如德国邮政、DHL、TNT、EXEL、德迅和丹沙都出身欧洲，在这里经营多年，牢牢站稳了脚跟。精明的吉姆•凯利意识到要想扎根欧洲，只能智取，不能硬攻。为了扬长避短，UPS走出了一招妙棋。
UPS锁定了几个高增长行业，包括高科技、电信、汽车、电子、医药保健品，这些行业不仅生产车间遍布世界各地，而且衡量运输时间的刻度经常精确到"小时"。站在欧洲众多的物流大腕中间，拥有欧洲航空转运中心和500多架环绕世界的飞机的UPS很快找到了鹤立鸡群的感觉。凡是具备为这些行业提供零部件物流服务资格而且业务数一数二的公司，都写进了UPS的收购名单，如果有维修和紧急递送功能，更是排在收购名单的前列。
1999年12月，UPS征服了法国的Finon Sofee,该公司是法国零部件物流中的佼佼者。2001年5月，UPS与瑞士一家物流公司携手，进入欧洲科技、通讯及医药保健品领域；同年 7月，UPS[与德国的UNI-DATA公司联姻](收购了德国的UNI-DATA公司)，后者专门面向欧洲高科技公司，提供安装、维修、部件仓储、紧急递送等物流服务，其在德国和东欧的强大配送网络和良好的声誉一起成为了UPS的[合法财产](重要资产)。
在欧洲的动作让UPS登堂入室，可以为城市、区域甚至世界大客户提供供应链解决方案的设计、改进、实施和管理，提供国内外的运输、仓储和物流增值服务。从此，[UPS有了与世界一流物流公司平起平坐的机会](UPS成为世界一流的物流公司)。
拉美是UPS重点关注的又一个战略高地。与北美和欧洲火药味浓烈的战场不同，世界重要的物流公司在拉美跑马圈地的数量与质量都不成气候。习惯于抢先占领制高点的UPS，在这里采用了全新的战略方式－－直接投资。
2002年4月，UPS一口气在阿根廷、巴西、智利、哥斯达黎加、厄瓜多尔、墨西哥、波多黎各、委内瑞拉和美国的维京群岛设置了11个物流中心，专门设在这些国家和地区的重要商业中心。UPS代表客户接收来自世界各地的零部件，[完成装配后](拣选包装后)，通过拉美地区的70多个仓库，将[成品](其)送到最终用户的手中。许多零部件是高科技设备修理和维护的关键[部位](部件)，UPS承诺在1-4个小时内及时送到，一周7天、每天24小时，UPS的员工随时恭候。
2002年6月，UPS收购了澳大利亚的一家零部件物流公司，后者在13个国家的50个城市开展物流服务，包括日本、韩国、新加坡、印度尼西亚、澳大利亚、菲律宾、印度、泰国、中国和新西兰。这样，UPS将配送网络延伸到了亚洲。
从北美、欧洲、亚洲到拉美，UPS勾勒了一个巨大的四边形，迅速将供应链渗透到了世界各地。
2002年初，UPS成立了供应链解决方案公司，将物流集团的各个分公司纳入旗下，又引进了金融公司和供应链咨询公司。新的大家庭将UPS的供应链设计与管理、货代、报关、邮件递送、多式联运、咨询和金融服务都连为一体，让客户享受到UPS的物流、货运、金融和供应至此，UPS向供应链渗透的战役胜利结束。
一个都不能少
这一系列的并购活动还只是停留在供应链管理的纸上谈兵阶段，与客户的直接接触才真正开始考验UPS的功夫。
“如果你能为惠普公司提供供应链管理方案，你也能将它提供给IBM、康柏和戴尔。"吉姆•凯利总是这样鼓励他的物流经理们，言外之意是，居于行业领先地位的公司都要成为UPS的客户，一个都不能少。于是，有关目标行业龙头公司的各种个性化供应链方案开始每天出现在UPS经理们的电脑屏幕上。第一个目标是惠普。起初UPS只负责惠普北美物流服务，到1999年双方的合作升级，惠普欧洲的物流作业全部外包给了UPS。
接下来是康柏。2000年4月，康柏选择UPS管理其北美零部件网络。最让UPS得意的，[不是管理康柏的运输工具、零部件库存和配送中心，而是负责其零部件和成品的维修运输](不仅管理康柏的运输供应商、零部件库存，而且负责卖场供货,中央仓储和配送,退货和定单履行)。UPS收件的截止时间是每天下午两点，当天夜里12点前必须将维修好的产品送出。为此，UPS专门设立了一个维修中心，每天有500名员工在里面忙碌着。
能有UPS这种反应速度的公司，目前还是凤毛麟角。
2000年8月，加利福尼亚的国家半导体公司选择UPS管理亚洲地区的芯片运输。UPS在新加坡专门建立了一个崭新的仓储中心，中心最先进之处在于有一套建立客户资料的软件，货物运进来不到1个小时，就会被打上条形码标记，重新包装并分别传送到即将发往国外的飞机或轮船上。如果哪位员工在分拣货物时出错，该软件就会自动停止运行，直到运货箱被放到正确的传送带上。这项计划每年为国家半导体公司节约了400万到500万美元的成本。
最令UPS感到自豪的，还是为福特公司专门定制的汽车供应链管理服务，这一举改变了在美国沿袭了几十年的汽车销售模式。
此前，如果客户想买一辆福特汽车，先要到经销商那里去[报名](登记)，接下来通常要等待个把月甚至更长时间，而车的样子只有货到了才能得知。UPS介入后，先把大部分汽车运往UPS的综合物流中心重新分类、装卸，再运往不同的目的地。UPS开发了一种智能信息系统，可以为每辆汽车进行身份认证，跟踪每辆转运汽车的在途状况，以确保汽车能按客户的要求送达。这种供应链的可视性，使UPS物流能够根据客户的特殊要求，及时改变行程，或更换运输方式，以避免延误或堵车。
此番合作，使福特整车的运送时间减少了4天，比原来的时间节省26%，整车库存量每天减少29%，每年的[库存开支](存货)减少10亿美元，[库存搬运开支](库存开支)减少1.25亿美元。UPS物流公司最终负责运作一个由21家福特加工厂、4个铁路运送中心和55个目的站组成的[分拨](配送)网络，为北美6000家福特公司整车产品的交易商提供运送服务。
2002年1月，迈克尔•埃斯丘接过吉姆•凯利手中的接力棒，继续向新客户渗透UPS的供应链理念，客户开始纷至沓来。2002年1月，宾夕法尼亚州的IKON Office Solutions选择UPS管理中央配送中心和遍布于各地方的仓库。同年9月，UPS成为世界最大的不锈钢和银制工艺品公司Oneida欧洲配送的委托人，并为佐治亚州的Scovill Fastens公司的全球供应链设计了一种全新的配送模式，医药保健公司Lansinoh Laboratories也开始让UPS管理其全球订单和产品运输。2003年1月，加利福尼亚州主要给电子制造商设计整合解决方案的Sanmina-SCI公司敲开UPS的大门，全权委托它管理其在亚洲、欧洲和北美的全球供应链。6月12日，提供计算机高级执行、可视化和库存方案的领头公司Silicon Graphics Inc.与UPS签定了物流合同。
整合的压力
接管朗讯物流业务，对UPS是一次有高难度的考试。
朗讯专门为世界各大电信服务企业设计和构建电信网络，在严格控制成本和确保服务质量的前提下，UPS向朗讯提供的实时动态供应链管理必须使朗讯对市场变化的反应更迅速，[配送要精确到米](?)。吉姆•约翰逊说"第三方物流项目是朗讯新供应链模式的关键[因素](部分)。UPS在我们的供应链系统中扮演着战略经理人的重要角色，管理物流网络的每个环节。"
尽管有多年为大客户服务的经验，但涉及分销、仓储、订单管理、信息反馈、维修服务、进出口报关、客户服务、信息技术支持等供应链全程各个环节的运作，朗讯还是第一个。更为重要的是，朗讯的服务将涉及到UPS前几年并购的所有公司。将不同文化背景、不同语言环境、不同业务流程的公司整编到一个庞大而复杂的结构中去，是UPS必须跨越的又一大障碍。
UPS有理由为朗讯时刻抖擞精神。