高成本时代来临！不断上涨的石油和原材料价格，已经导致许多航空和交通运输企业亏损严重，其他行业也不太乐观；企业的物流成本变得更加昂贵；高人力成本让很多外资企业另觅去处，一些劳动密集型企业濒临倒闭……降低运营成本，甚至已到了事关生死的地步。那么，优秀的IT手段在其中如何发挥作用？
安利是一家非常善于通过减少中间环节压缩成本、增加利润空间的直销企业，它喜欢尝试不同新工具和新技术来降低企业的运营成本。譬如安利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，最终实现零成本通信。再拿对直销企业很重要的物流来说，这个成本仅占安利全部经营成本的4.6%，远远低于行业水平。
安利在降低物流成本上到底有什么特别的秘诀呢？通过分析我们发现，安利采取的策略主要有三条把非核心环节外包；仓库半租半建；核心环节大手笔投入。
仓库半租半建
在美国，安利仓库的自动化程度相当高，但在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用。这是因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本却比较低。两相权衡，安利弃高就低。
安利2003年启用的物流中心占地面积40000平方米，建筑面积16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。，安利采取了和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。
如此一来，安利只用1年时间和1500万元投入，就拥有了面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。在国内其他城市，安利也尽量采用租借第三方物流公司仓库的方式。
核心系统大投入
安利在核心系统上从来不吝惜投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是物流、库存管理系统。这个系统使安利的物流配送运作效率得到了很大提升，成本也大大降低。
安利物流系统能将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。
自1998年开始转型后，安利就大手笔投入对信息化进行改造，每年投入都超过1000万元。这种大手笔投入既体现了安利的雄厚实力，也是立足其长远的目标。安利IT系统完全能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元的销售规模，覆盖了整个物流供应链的各个环节，为物流系统的稳健运行提供了源源不断的动力。
非核心业务外包
中国从1998年开始严厉打击非法传销，这促使安利等很多直销企业走上转型之路。安利转型后采取了“店铺销售+雇佣推销员”的方式，分布在全国各地的店铺承担着下订单、顾客数据收集、业绩查阅、物流与资金流周转等任务。而这种业务模式尤其对仓储物流的要求非常之高。
安利物流储运系统的主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品等，先运送到广州储运中心，然后运抵各地的区域仓库暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
但与其他公司不同的是，安利储运部还兼管全国几百家店铺的营运、送货及电话订货等服务。，物流系统的完善与效率直接影响着整个市场的运作。但由于国内第三方物流供应商的专业程度普遍不高，所以，安利决定采用符合现状的“自有团队+第三方物流供应商”的运作模式。
核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作，则由安利团队统筹管理。
目前已有多家第三方物流公司承担安利的配送业务，安利会派人定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供有竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，又通过对企业供应链的核心环节―管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。