强势逼退顺丰加盟商，王卫成就了今日快递业龙

顺丰上市了!

为员工出头的靠谱老板、低调务实的新晋首富、市值千亿的明星企业…我们可能忽略，或者淡化了顺丰发展成如此局面的关键因素——回收加盟权，全面直营!

商场如战场，王卫也曾被人威胁小心生命安全。

早年顺丰也采取加盟模式，但快件丢失、加盟商变竞争对手的情报让王卫迅速做出反应，开始整顿，要收回所有的加盟店改为直营，为此王卫9次抵押财产，原来的加盟商变成打工者。这触及了许多人的利益，当时有人传言说让王卫付出生命代价。

但这一调整，顺丰可以迅速发展，成就了今天的局面。

加盟或直营，各有各的优点，但公司发展选择加盟还是直营模式，会成为一个难题，想了解公司如何发展的，不妨研究一下顺丰的故事。

加盟改直营

1999年，顺丰与“三通一达”一样开始以加盟代理的方式，继续扩张业务。此时，王卫都已经有了退休喝茶打球的计划。2002年之前，顺丰一直没有总部，只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司，以及180个网点。

这些公司和网点为顺丰扩张立下了汗马功劳，尤其是在快递行业迅速发展的背景下，各网点快递员为了赚更多的钱，一天工作15小时是很普遍的现象。

随着顺丰网点和人数迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如，被承包的片区转向各自为政，员工只认自己的经理，却不知王卫的存在。出于利益驱使，有些加盟商擅自在货运中夹带私货，个别手握大权的地区负责人选择出走，自己延揽业务当上“土霸王”，直接从顺丰的合作伙伴变成竞争对手。

这个时候，一通投诉电话给原本已经淡出公司运营管理的王卫敲响了警钟公司要想谋求长远发展，必须改加盟为直营。为了快速完成直营化，也为了表明自己的决心，王卫采用了简单粗暴的的收权方式想留下来的加盟商，产权全部被顺丰回购，否则走人。

放权容易，收权难。2011年，国家邮政局发布的“自营网点覆盖率应不低于50%”的规定引发了“通达系”的直营转型，，既有利益格局已经形成，不少加盟商前期投入巨大，新规实行后，他们突然由老板变成打工仔，甚至彻底退出，确实很难接受。重庆某派送点加盟商直言不讳“公司在全国的发展，我们加盟商是有贡献的，当初公司就给了一个名字，地点、人力、资金全是我们自己的投入。”

王卫9次抵押财产，回购全部产权。对于刚刚尝到甜头的加盟商来说，这无疑是丢了饭碗，于是不断有人扬言要让王卫付出生命的代价。

商业就是如此残酷，在根除有损公司的行为的时候，必须要有壮士断腕的决心和魄力!

王卫要做的事，在古代历史上看，是名副其实的“削藩”，虽不至于天天发生流血冲突，各个网点的反抗、威胁是少不了的。

经过2年多的整顿，2002年，顺丰总部成立了，这标志着王卫收权行动的胜利，也标志着顺丰完成了组织架构大变革的完成。

总部成立后，顺丰投入巨大人力、财力搭建了强大的后台支持系统，进一步提升配送速度，别人48小时送到，顺丰36小时送到，别人36小时送到，顺丰24小时送到。

2002年，从华东地区开始，顺丰强大的管理系统和配送效率网络逐渐铺开，直到把顺丰变成跟“通达系”抗衡的重要力量。

去加盟化很有必要，但时机更重要

在更贴近大众生活的消费领域，加盟和直营的冲突同样存在。

2009年开始，明星鞋企达芙妮为了迅速占据三四线城市市场，在全国招募了上千家加盟商。也正是这些加盟商的落地开花，让达芙妮在行业内冠上了“明星”的头衔。

2012年8月，眼看占领全国市场的任务已经基本完成，于是达芙妮突然单方面宣布和加盟商解约。一石激起千层浪，全国加盟商以“卸磨杀驴、过河拆桥”的呼声讨伐达芙妮。

据当时一位来自湖北的加盟商介绍，他3年前在湖北省钟祥市投入50万元，开设了达芙妮专卖店，现在成本还未收回，但达芙妮却单方面终止合约，让其投入打了水漂。

另一位加盟商揭示了品牌寻求加盟的目的，“近几年来，一二线城市业务趋于饱和，增长有限。他们想转到业务增量更大的三四级城市，但达芙妮摸不清当地市场的特点、规模、消费能力和实际的增量空间，于是他们就用我们这些非常熟悉当地市场的人，以加盟的方式，替他们打先锋。”

据公开数据显示，达芙妮用加盟店方式进军三四线城市以来，效果显著达芙妮终止加盟合约的时候，三四线城市的销售网点已经占据了达芙妮在大陆销售网点总数的近70%。

一位曾在达芙妮市场部任职的员工，解释了达芙妮为何要终止加盟合约，“因无法通过直营店接触最终顾客，销售主导权掌握在代理商(加盟商)手中，这让达芙妮无法了解市场需求，无法及时调整设计风格和销售价格，造成了高库存。”

数据显示，2011年6月，达芙妮的存货为20.59亿港元，占营收总比例达52.27%，但在2010年上半年，存货仅为9.29亿港元，占营业收入的比例为29.18%。

达芙妮发布报告称，集团认为稳定的店铺扩展计划对持续发展非常重要，因而采取了专注发展直营店铺的策略性开店计划。“此举不仅能加强品牌的长远发展，亦有利于集团快速应对市场变化。”

2012年，达芙妮全年关闭加盟店113家;2013年，达芙妮减少加盟店114家，增加直营店64家;2014年，达芙妮关闭了174家加盟店，开设了257家直营店;截止到2015年6月底，在达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中，加盟店仅存590家，占比不足10%，而在达芙妮初创时期，其加盟店的比例则约为80%。

不光是达芙妮，品牌商最终都会选择走直营模式，因为品牌商只有掌控终端，才能形成良性循环。不过，去加盟化也对企业的人力、物力、财力以及渠道管控能力也都提出了考验。

2016年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议，全然抢走了新品的戏份。加盟商一致控诉，达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”。

对加盟商的管理，以及电商对线下渠道的冲击，致使白热化的价格战进一步压缩了利润空间，达芙妮在2015年出现了十年来的亏损。曾经的鞋王，正在遭遇生存考验。

回到顺丰的问题上，顺丰加盟改直营的成功，除了踏在了快递业迅猛增长的步点上，还赢在直营后的管理规划上。去加盟化不仅仅是为企业减轻资金负担，从本质上讲，这是一个从管理联动，让人员、资金、用户都受益的过程。

加盟改直营为什么如此重要?

在顺丰上市当日，品途商业评论也梳理了王卫创立顺丰的过程

因为贫穷，王卫高中毕业后就结束了学业，做了几年印染工人后，时间来到了90年代。彼时，内地和香港的贸易往来越来越频繁，王卫抓住这个机会，借款10万元，注册顺丰公司，自己骑摩托车穿梭在广东顺德和香港之间送货。

利用低价优势，到1997年的时候，顺丰几乎垄断了所有通港快件。1999年来临，为了得到几何倍数的扩张速度，顺丰开放加盟。很快，一些加盟商被利益驱使，开始夹带私货，拓展自己的业务。

王卫当机立断放弃加盟，成就了今天的格局。

顺丰的创立时间和申通相近，如果说顺丰没有收回加盟权的话，可以预见的结局有两种

1，加盟商违规、违法作业，导致顺丰直接被列为非法快递;

2，成为“通达系”的一员，抢食电商业务，陷入低价竞争漩涡。

但王卫顶着巨大的压力，毅然决然地走了自营的道路，从而将顺丰的命运牢牢掌握在自己手里，随着市场变化，快速作出决策，让顺丰成为第一家“上天”的民营快递企业，从而在效率上领先一步。

自营的最大优势是可以做好品质把控，有了效率口碑后，顺丰用多年时间维持和优化效率，让安全可靠成为了自己最明显的标签，为自己赢得了一批忠实的企业用户。，在“通达系”抢食电商业务的时候，顺丰能安心于自己的业务市场。多年以后，“通达系”因为同质化发展先后陷入低价竞争漩涡，而顺丰还是那家用口碑和效率吃饭的企业。

全国性灾难“非典”的到来，让各地严控人口流动，人们的工作和生活方式发生了改变，文件、物资的流转只能交给可靠的快递公司去做——顺丰就此进入了快速发展的阶段。

如果说“非典”是顺丰在2003年后取得迅猛发展是今日之因的话，那回收加盟权则是促成一切改变的那颗种子。