顺丰嘿客新瓶子装旧酒 存在三个大坑

　　“纠结”的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或嘿客门店下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付。所有商品均由顺丰速运提供配送服务。，嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体定位的理想挺动感，但现实是却有点“冻感”。

　　第一O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加。顺丰作为流通领域相对品质的代表希望自营站点。但自营站点成本较高，那么怎样在保证自营的冲抵站点开设的成本？既然便利店可以做快递的代收代发，作为到家的100m，顺丰是否可以考虑反向兼作便利店呢？

　　但兼作的便利会受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过，我们不是有顺丰优选么？可以把它作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就有“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位。

　　想法是好的，线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但用户感受却并不好。其一，作为快递收发站，顺丰快递大多上门，做一个社区收发站，成本根本支撑不了；其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。我买瓶酱油，你也只有图片，你下了单，统统只能回家等候。所以，便利店兼作收发可，反向收发站兼作便利难；其三，线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，我即便想在你的试衣间试衣服，体验一把，但有那么多SKU供选择么？顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。

　　第二O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦。顺丰嘿客的场景逻辑是这样的你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后你就该干啥干啥去。但嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么？

　　O2O对于用户的核心价值在于获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，你的东西并不便宜（用户的直观感受）；，简直是给我添麻烦。作为收发站，我以前的快递收发都是上门，现在要到店，麻烦。

　　第三O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。顺丰嘿客的智能设备有很多专门给老年人准备的，但真要老年人去买个只有图片的东西，教育成本很高。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上。确实老年人有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

　　第四O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动。O2O对于用户来说有两个目的优化购买成本，提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的降成本、提效率。判断O2O项目是不是伪需求、靠不靠谱。O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。顺丰嘿客也存在这个问题。

　　2014年5月18日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半位于城市或社区的相对临街地段，所以租金不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一家嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。

　　不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。，按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿。

　　今年5月，顺丰把所有与用户相关业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。

　　顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向，顺丰嘿客存在3个大坑。

　　大坑1用传统物流的方式做O2O

　　顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域顺丰绝对是产品杀手，但在嘿客这个O2O产品上，顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、kpi考核仍沿用过去模式。

　　顺丰前高管爆料称以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。

　　不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。

　　过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。

　　大坑2只懂kpi，不懂用户

　　顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成kpi，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。

　　顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成kpi导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。

　　过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。

　　其实，嘿客招了不少互联网人才，加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项kpi考核。