快小递:全盘复制滴滴不可行 将接入快递员

痛点是整个互联网时代比较常见，近年被尤其突出的概念，一般会被认为“用户未被满足的刚性需求”，也通常会被投资人看作创业公司针对用户的价值所在，进而理解，甚至是项目自身的价值所在。

可是，痛点这个概念在如今项目判断中究竟是否真实有效？大多数投资从业者在沿用的判断方式是正确的吗？这有点像是普适价值与绝对真理的博弈，其实鲜见有人矫情这个问题。

很多人都会问我这样一个问题 “快小递为用户解决快递上门效率问题，可寄快递这个痛点是否真有那么痛？”

，传统行业既有服务一定会把绝大部分的用户痛点解决掉，不然如何称之为一个行业？

，不同于新兴行业如游戏、社交产品中的痛点是固定的存在。传统行业剩余的痛点是系列化的东西，换句话说，在不同的用户身上的痛感不同，有轻有重；

什么是痛点?痛点应该是一旦解决掉，用户的使用习惯会“迈过去回不来”。

关于上述第三点，可以案例解释为，当你习惯了异步通讯（），就会减少同步通讯（打电话）工具的使用，当你习惯了出门前用滴滴约车，就会减少跑到路边等出租车的次数。

所以对于快小递而言，即便现在用户在发件时，没有强烈的“快递员短时间内必须上门”要求，但当你使用软件叫快递成为习惯后，就不会愿意再花多余的时间去等待。

用互联网颠覆传统行业的时代已经过去了，现在进入用互联网整合传统行业的阶段。

所谓颠覆，就是电子书挤压实体书，电子商城挤压传统商城，需要一代人在黄金年龄花大约一个年代的时间去完成，它更像是流血革命，成功以后中关村空，电子城变成了不良资产。

而在整合模式下，互联网从业者不再需要自己搭建另一个服务体系，只要通过资源整合就可以实现统治行业的目的。我认为，这其实就是们的玩法，没有买车和雇司机，只是通过互联网产品使得行业服务更有效率，两三年的时间就成长为一个交通枢纽。

在颠覆模式的时代，所有人都关注产品与服务，用户体验和痛点的解决至关重要，但在整合模式下，痛点的解决变成战略中很小的一部分，资源整合才是核心。

在现有产品模式下，快小递和站点是合作伙伴。在快递公司整个结构体系中，通常总部搭建主干物流和控制中央信息系统，再由站点做地面派送。一个是信息密集型，一个是人力密集型，并不搭调，多数快递公司会将站点承包给个人。

快小递就是要同这些站点里的快递员合作，通过移动端产品对接用户和快递员，力求提升整个站点的运转效率，事实上，快递站点的运转效率提升和用户体验的提升也根本就是一体两面。

快小递没考虑过替代站点和快递员的自有服务，我真不信互联网公司的人能做出一个比传统快递员更好的派送团队。

给快递员导流的模式，似乎是最像可以直接复制滴滴在出租市场的成功的，在这里，快小递也和全盘复制滴滴的竞品做出了一些差异化，其关键在于一个叫做“常用快递员”的概念。

打车和快递最大的区别在于，用户在打车时对出租车没有辨识度，但快递公司不同，每天扫楼的快递员用户会经常碰到，这是成为常用快递员的基础；，从快递员的体验来说和出租车司机也有很大不同，他在派件路途中长时间处于眼手耳忙碌的状态，对推送的信息不敏感。，用户与常用快递员的关系沉淀就很重要。

这种关系的建立也给快小递带来一个额外回报，即在消费者那一端，不再需要互联网团队自己去做推广，现在快小递是在用给快递员红包补贴的方式，促使其为自己也为快小递完成用户积累。一方面自己省了用户端的推广费用，，一上来跟快递员讲效率提升根本没用，但你用红包引导他完成积累之后，效果会慢慢出来，补贴也会一再下降至停止补贴。

当快小递的市场占有率足够大时，其商业模式不会是一个问题，但这类O2O服务面对一个通行的难题在于规模化，一定有一个规模点，超过去之后才能实现较为理想的用户体验，早期发展压力比较大，如果寻找到自我造血的方向，无疑将提高胜算。

是广告，由于与用户交互次数很高，所以目前已经有些社区服务配送产品的广告商找上门来寻求投放，我的想法是可以将广告和商品都交由快递员配送，快小递则可以将广告费用返还给快递员，以替换现阶段的红包补贴。

是其他类型的社区服务，类似同城快递等，可以以众包的方式调动社会资源进行配送。类似人人快递，这也是好比滴滴从出租车到专车服务进化的一个过程。

目前，快小递也已经和微信支付签订合作协议，在快递行业推广微信支付，届时可以获得渠道流水成本。完成短期盈利的这成为我们切入支付环节的第一步，布局未来......我的想法仍然集中在“高频吃低频”这件事上，快递相对美甲，按摩，维修等社区服务仍然会是高频服务，这些相对低频的服务就有可能嫁接进来实现商业化。