一、引言
随着全球化的发展和市场竞争的加剧，世界级企业已经超越了仅关注物流部分内部简单功能性绩效管理的阶段。他们站在公司整体和供应链的视角，从更宏大的战略高度来规划和部署物流战略。通过衡量和监控途径联盟的成绩，来评估和控制物流绩效，并密切关注物流资源的配置情况。
二、绩效管理及其在国内物流企业的现状
1. 绩效管理的定义：绩效管理，顾名思义，是处理无形资产的有效创造价值的问题，它针对的是知识、技术和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，也是企业战略管理中至关重要的有机组成部分。
2. 绩效管理理念结构：目前被广泛使用的绩效管理结构主要是关键绩效指标法（KPI）。而在我国，尤其是物流行业，平衡计分卡（BSC）的应用并不广泛。KPI的精髓在于，企业的绩效指标设置必须与企业的战略相关联。例如，对于快速增长的企业来说，业务的迅速扩张可能带来组织结构的快速膨胀、员工队伍的不断扩大以及管理和技术的短缺。解决这些问题成为了企业在该阶段的关键所在，绩效管理系 统必须针对这些问题的解决来设计管理指标。
依据赫兹伯格的“激励-保健”理论，我们可以将现有的KPI指标分为和谐、管控与激励两类。我国物流企业在绩效管理实践上存在一些明显的不足，比如对绩效管理的理解和应用较为肤浅，更依赖于运营和财政控制来协调和鼓励员工，而不是采用基于战略的绩效管理系统。
三、我国物流企业绩效管理的不足与改善方案
我国物流企业在绩效管理能力和严谨性方面存在显著的不足。主要体现在以下几个方面：绩效政策的设定不清晰；缺乏及时的绩效反馈；对优秀/不良业绩缺乏实质性的奖惩；过于依赖运营和财务控制；缺乏精通财政的管理人员；很少使用激励机制/发展机会来吸引和留住优秀员工的方案。针对这些问题，我们可以借鉴国外物流公司的最佳实践，结合我国物流企业的实际情况，提出以下改善方案：建立以物流能力为中心的绩效管理体系，以供应链成本和最终客户满意度为基准进行分析和衡量。具体的KPI衡量系统可以包括两部分：供应链物流能力考核和公司物流绩效考核。
四、供应链KPI的设定及其运作
供应链KPI的设定是改善物流绩效管理的重要一环。主要包括以下几个方面：
1. 供应链一致性：强调与供应链伙伴的协同和最终客户满意度的统一，要求物流角色专注，利益共享，并着重于物流途径的整合。
2. 信息技术：利用硬件、软件和网络改善物流信息，注重信息的可变性和整合性。
3. 信息共享：在职能部门与供应链伙伴之间交流物流战略和战术数据的重要性，并强调物流、财政信息共享的方法和比例。
4. 沟通：关于如何有效交流和利用信息的技能。
5. 标准化：寻求在组织间共同实践的物流标准化能力，要求符合行业标准。
6. 简化：减少物流流程和接口的复杂性。
7. 纪律：通过高水平标准化和简单化追求共同的工作政策和程序。
公司物流绩效深度考核
1. 物流成本的精细核算
自物流部门转型为独立的赢利中心后，物流成本的核算变得更为直接与产品事业部或销售部门紧密相连。衡量公司物流绩效的最直接指标便是物流成本率。
物流成本率：这一指标揭示了每售出单位产品所产生的物流成本。具体计算方式为：年物流成本总额除以年销售额。这里的物流成本涵盖了完成特定物流活动所产生的实际费用。在企业核算中，物流成本主要包括运输成本和配送中心的运营成本。由于缺少标准的核算和成本分类，许多隐性物流成本被纳入了生产成本和销售成本中。科学的物流成本划分应以物流活动为基础，所有与完成物流功能相关的成本都应被纳入以活动为基础的成本分类中。
物流成本的详细分类：典型的物流成本大致分为运输成本和库存成本两大类。
运输成本：包括运输费用、工厂到客户的运费、短驳费、远程调拨费、配送费用、铁路运杂费以及货品保险费用。
库存成本：涉及缺货成本（通常的核算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%）、库存资金占用（包括产品、原料等）、物流设备折旧费、产品过期损失、仓储保险费、库房人工费、仓储租金、库存税金、搬运费和包装费等。
2. 库存周转率的全面考量
库存周转率 = 年销售量 / 平均库存水平。
这一指标越高，说明产品出售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据最近的国内食品企业销售与库存数据，当前企业的库存周转率约为50%，显示出较高的周转水平。未来，产品事业部应成为库存周转率的主要考核目标。
3. 顾客服务水平的细致评估
此部分主要针对产品事业部或销售部门的考核政策。
订购满意率：这一指标反映了现有库存满足订单的次数与顾客总订购次数的比例。各配送中心的存货应达到95%的满意率。在实际操作中，通过调货来满足库存的情况下，达到这一比率可能较为困难。调研数据显示，某些区域的存货可得性尚不足50%。
订单与交货的一致性：这是生产和服务企业都重视的关键因素。主要考核政策是无误交货率。企业应确保按照客户的订单正确交货，因为这通常是客户最为关心的方面。任何失误都可能对企业的服务形象造成严重损害。发货前应对订单进行仔细审查，确保所发货品符合客户需求。为此，企业在配送中心设立专门的订单管理员至关重要，以确保订单的准确传输和履行。
交货的及时率：衡量当月按时送达的货物数量与总送货数量的比例。现代产品交付时间可做到近距离次日交货。为提升交付效率，企业可建立区域配送中心，直接向有能力接整车的一级批发商和二级批发商供货，并在主要省份建立二次分拨中心以支持县、乡、镇的区域深度分销策略。
货品的破损率：此指标反映了在配送过程中货品的破损情况。通常破损率应控制在5%以内，很多破损情况是在装卸过程中发生的。高峰期时，由于装卸力量不足可能导致发货速度慢和破损率高。建议企业在高峰期租赁叉车以提高装卸效率。
投诉次数：这也是衡量服务水平的重要指标之一。配送中心反映的客户投诉主要集中在承运商的服务不到位。为改善此情况，企业应细化与承运商的服务协议，明确服务标准和服务内容，确保提供高质量的服务以增强客户对企业的忠诚度。
通过上述的综合考核体系，企业可全面评估其物流绩效，并针对性地进行优化改进，从而提升客户满意度和整体竞争力。